Juan Carlos Echeverry

Juan Carlos Echeverry

Las memorias conversadas son historias de vida escritas en primera persona por Isa López Giraldo.

Soy una persona que resuelve problemas, me he entrenado para solucionar asuntos relacionados con economía y finanzas. Un técnico que se involucra en el detalle al frente de empresas como Ecopetrol, de instituciones como el Ministerio de Hacienda y Planeación Nacional. He atendido temas que van desde las transferencias territoriales, pensiones, sostenibilidad fiscal, regalías del petróleo, sistemas de transferencias a las familias, entre otras.

Esta dedicación me llevó a estudiar un doctorado en Economía, y los debates intelectuales de la economía me llevaron a estudiar también Filosofía.

Mi propósito, en cada responsabilidad, es aportar en la conformación de un grupo de colegas expertos en los temas, que vaya hasta el fondo de cada cuestión, que rete la forma como se ha entendido los problemas hasta el presente. Hay una exigencia de profundidad que es crucial, toma tiempo y debe contar con el talento adecuado. Para eso hay que involucrarse de lleno y buscar que la solución realmente apunte al problema.

Busco armar equipos de alto desempeño. Un equipo bueno resuelve problemas difíciles y es capaz de mejorar una estrategia inadecuada; pero un equipo inadecuado malogra inclusive la mejor estrategia.

Además, promuevo dinámicas de exigencia y mística que considero claves para resolver problemas complejos. Un equipo que trabaja sin mística, sin un sentido de propósito y de urgencia, difícilmente es eficaz. Ese tipo de grupos y esa disposición mental es más fácil de crearlos en situaciones críticas. Las crisis cambian a las personas y a los equipos. En condiciones normales, la gente opta por mantener el estatus quo, así vaya a llevar lentamente a una debacle. En contraste, durante las crisis estamos dispuestos a hacer esfuerzos especiales, ser más agudos y persistentes, con lo cual se activa un inmenso poder transformador.

Se debe asegurar que haya suficiente tiempo para los problemas cruciales. Para eso es esencial priorizar. Nadie es bueno en todo, ni es bueno para todo. Una agenda atiborrada es un enemigo de la gestión. Leo constantemente sobre temas muy distintos  como historia, política, divulgación científica, literatura y prácticamente lo que me caiga en las manos. Pero también busco ser buen estudiante de aquellas cosas de las que vivo.

En el plano personal, desde siempre he sido sociable, me encanta bailar y la euforia de la fiesta en Colombia que, sin duda, supera a la de cualquier otro país que yo conozca. Otra cosa importante  es el sentido de humor. Considero que dos personas realmente se entienden cuando se ríen de lo mismo.  La risa espontánea demuestra que se entendió lo dicho. Por ejemplo, cuando dicto clase o conferencias, actividad que realizo con frecuencia en la actualidad, sé quién está conectado y entendiendo cuando capta los chistes que mezclo entre la materia normalmente seria y un poco seca de la Economía.

ORÍGENES

La historia familiar me ha interesado desde siempre. Me llevó a escribir En sitios más oscuros, una novela  de la que hablaré más adelante.

Beatriz Garzón de Echeverry, mi mamá, es de Ubaté, Cundinamarca, región lechera. Gabriel Echeverry García, mi papá de Villahermosa, Tolima, zona cafetera, receptora de la emigración antioqueña. Por eso digo que soy “café con leche”. Con esa frase iniciaba mis discursos de la campaña presidencial.  La gente de inmediato identificaba mi origen. Curiosamente mi mamá era morenita y mi papá de tez blanca. Como en todas las familias colombianas, uno sale café con leche.

La familia de mi papá es de los municipios de Marinilla, Abejorral, La Ceja, Santuario, Rionegro, tierra fría antioqueña. Cayetano Echeverry, mi bisabuelo, se casó con Claudina Gutiérrez y de allí nacieron Roberto, Octavio, Gabriel e Ignacio. Dicen que el bisabuelo Cayetano murió de un ataque mientras fumaba un cigarrillo en la Asamblea de Antioquia.

Gabriel Echeverry Gutiérrez, mi abuelo, viajó con sus hermanos al norte del Tolima en busca de minas para explotar.  Llegaron a Villahermosa, Tolima, ubicada al occidente del Líbano, en dirección al Nevado del Ruíz. Es una región montañosa, muy inclinada, al punto de que dicen que sirve para colgar cuadros en las laderas. Por el frente las casas son de un nivel y en la parte de atrás tienen cuatro.

En el pueblo vivía la familia García, de un general de la República, nombrado a raíz de la guerra de los mil días. Pedro García Rivera tenía veinticuatro hijos, de los cuales se criaron veintiuno. Las mayores eran agraciadas y de ellas se enamoraron los Echeverry.

Resulta que el general García era conservador, mientras que mi abuelo y sus hermanos eran liberales. Entonces, el general García les dijo que, para poderse casar con sus hijas, tenían que volverse conservadores. Ninguna causa más noble que el amor para cambiar de filiación política.

Pedro García fue político, representante a la Cámara, amigo del presidente Pedro Nel Ospina. De hecho, lo invitó a su casa en Villahermosa. Pero el presidente tuvo que devolverse a mitad de camino porque recibió la noticia de que le iban a dar un golpe de Estado.

Durante tres décadas el bisabuelo García, aparte de tener una fábrica de jabón y tierras, fue la autoridad política conservadora del norte del Tolima. Lo mataron en septiembre de 1940, en la época de la violencia, pero antes, en mayo, habían asesinado a su hijo, Julio García, para que no pudiera vengar la muerte de su padre. Años después,  a mi tío Guillermo Echeverry García lo mataron de un golpe en la cabeza  cuando se quedó dormido en un local de Fresno Tolima, luego de defender el honor de una señora. El agresor no le perdonó.

Hace diez y seis años, tristemente, una noche mataron a Gabriel, mi hermano mayor, en la carretera a La Calera cuando venía hacia Bogotá. Es decir, en las últimas cuatro generaciones de mi familia ha habido hombres asesinados. Inclusive en mi generación, pues un primo segundo fue asesinado por su socio en un local en el que este lo estaba estafando. Esa es la triste historia de las familias colombianas.

Mi papá decía que a sus quince años salió a la plaza de Villahermosa y se preguntó qué hacía ahí. No veía posibilidades en su pueblo. En ese entonces Villahermosa tenía quince mil habitantes, hoy son diez mil producto del desplazamiento y la migración a las grandes ciudades.

Mi papá se encontraba en una de las fincas de su abuelo Pedro, adonde se había ido en vacaciones del colegio a trabajar arrancando el sembrado de papa, cuando recibió una nota del cura del pueblo diciéndole que le había conseguido una beca para estudiar en Tunja.

Por  esa época Tunja cobró mucha importancia académica en Colombia, pues se convirtió en una ciudad universitaria como han lo sido Popayán y Manizales. En Tunja instalaron la Gran Normal de Colombia con profesores traídos de Alemania para que asesoraran el proceso de formar el sistema profesoral del país. Por esta razón el Gobierno, a través del Ministerio de Gobierno y luego del de Educación, ofreció un buen número de becas a nivel nacional para que muchos jóvenes se hicieran normalistas y luego profesores de colegio.

Fue así como mi papá bajó al río Magdalena, por Cambao,  para luego subir a Bogotá, lo que en esa época tomaba dos días de viaje. Continuó hasta Tunja donde permaneció cinco años hasta graduarse de normalista. Su primera asignación fue en un reformatorio situado en la hacienda colonial de Fagua, en Cajicá, donde actualmente se celebran matrimonios. Le encantaba declamar, y a sus estudiantes les enseñaba a leer poemas y los llevaba a caminar por el campo. Era romántico, un gran lector, vocación que le heredé a él y a mi hermano mayor.

Estando en Cajicá,  un domingo al salir de misa conoció a mi mamá cuya familia había llegado de Ubaté. Después de cuatro años de noviazgo se casaron a escondidas, en 1944, cosa que no se usaba. Una vez casados, esa misma tarde del dos de mayo, viajaron a Bogotá donde se instalaron definitivamente. A la familia de mi mamá ese paisa Echeverry les resultaba  advenedizo. Querían casarla con el hijo del notario de Zipaquirá, un señor Urdaneta más del gusto de la abuela. 

Estando en Bogotá, para sostener a la familia mi papá asumió la responsabilidad en una fábrica de jabón, propiedad de su tío Ignacio Echeverry. De nuevo, llegó otro momento como el de la plaza de Villahermosa en que pensó que como iba no llegaba a ningún lado, pues esa actividad no era suficiente como proyecto de vida. Fue entonces cuando decidió estudiar e ingresó a la Facultad de Derecho de la Universidad Libre. Para el momento de su grado ya tenía cuatro hijos, el menor recibió su diploma de manos de Gilberto Alzate Avendaño, político caldense.

Imagino que algo de herencia explica su gusto por la política, aparte del ejercicio del Derecho Penal. Y trabajó con Alzate Avendaño, de quien era más cercano, por paisa, y no con la rama conservadora bogotana liderada por Laureano Gómez. Hizo política en el Tolima y en Cundinamarca. Cualquier día le dispararon a su padrino político para matarlo, y la bala impactó en el pie de mi papá mientras cruzaba la pierna, cosa que salvó la vida del leopardo Caldense. En otro momento de la historia política de la Colombia de los años cincuenta le lanzaron una puñalada por la espalda que le rasgó el vestido, pero que no alcanzó a herirle la piel. Él no contaba esas historias, me enteré de ellas de oídas.

Gilberto Alzate Avendaño era considerado seguro candidato y posible ganador de las elecciones presidenciales de 1962 después de haber participado del golpe que le dieron a Laureano Gómez en 1953. Pero murió en 1960, a los cincuenta años de edad.  En su lecho de muerte dijo: “Soy un buque que se hunde con las luces encendidas”.

Mi papá quedó políticamente huérfano y trabajó en el ospinismo. Intentó llegar al Senado de la República, y en 1970 perdió la curul en Villavicencio, Meta, por una diferencia de cincuenta votos. ¿Cómo terminó haciendo política en el Meta? Resulta que mi papá ejercía su profesión en Bogotá y mantuvo la fábrica de jabón que distribuía en diferentes municipios. Cualquier día, un primo suyo, el Loco Roberto Echeverry García, terminó metido en un pleito en Villavicencio y le pidió a mi papá que lo representara. La historia completa está en la novela.

Estando allá, mi papá buscó abrir mercado para el jabón, pero también buscó clientes para su ejercicio de abogado penalista. Tuvo éxito en los dos frentes, con lo cual cada vez viajaba más a menudo de Bogotá a Villavicencio.

Es por esto que mis recuerdos de infancia son los de un papá que permanecía la mayor parte del tiempo ausente; podía no verlo por dos meses y regresaba para quedarse apenas una semana en la casa hasta que decidió no volver. Mi mamá nunca quiso irse con él, no quiso desacomodarnos ni quitarnos las posibilidades académicas que teníamos por estudiar en Bogotá.

Mucho tiempo después recibimos un telegrama, que es el incidente con que inicia mi novela: “Ahora, por primera vez en doce años, él iba a esperar y no nosotros. Volví a mirar el telegrama. <Necesito verlo con Cayetano en Villavicencio urgente punto>. Mayo 2 – 1975 – 4.33 p. m. Lo había enviado el día anterior, un viernes a media tarde, desde la oficina de Telecom después del cierre de los juzgados. Había ido directamente al mostrador y dictado esas palabras. También había puesto como destinatario a Aristides y pedido que le agregaran mi nombre. Había escrito <urgente>. Y el punto se lo habían cobrado como una palabra adicional. Luego había salido del lugar a esperar nuestra respuesta. “Le voy a escribir que vamos”, dijo Aristides. <No inmediatamente>, dije. <¿Escribirle o que vamos?>, preguntó Aristides. <Ninguno de los dos>, le contesté. <¿La urgencia le entró después de doce años?>”.

Realmente en la novela cambié el nombre de mi hermano mayor Gabriel por Aristides. El hijo menor es una mezcla de vivencias de dos de mis hermanos y mías.  Ahí empieza un viaje de los hermanos para volver a conectarse con su viejo, para saber qué era realmente lo que había ocurrido, y por qué no había dado ninguna explicación. En la realidad nos reencontramos después de seis años de ausencia, a mis catorce, para en adelante vernos dos o tres veces al año. Él se había vuelto a casar y de ese matrimonio tuvo dos hijas. El hecho es que me enamoré del Llano, donde pude disfrutar en la granja de mi padre, que era pequeña y muy linda.

Mi papá murió de ochenta y dos años después de ejercer con éxito su profesión y dilapidar lo que ganaba en proyectos políticos y en negocios cada vez más descabellados. Resulta que los abogados deben tener tres pleitos de oficio, es decir, sin cobrar, y al morir él tenía quince. Lo conocían como Su señoría, pues a todo el mundo le decía así, entonces lo empezaron a llamar de esa manera.

EN SITIOS MÁS OSCUROS – LIBRO

Me tomó casi quince años escribir la novela En sitios más oscuros, y un año decidir la escena de mi hermano. Por supuesto, yo no quería salir con cualquier cosa. Aprender de los personajes es algo muy exigente, como lo es darles una forma de hablar creíble, aunque no son tantos los diálogos.

En principio se trataba de la historia de mi hermano mayor y la mía, pero realmente terminó siendo la de mi papá en el contexto del país y los Llanos Orientales, porque incluye temas nacionales. Mi papá se convirtió en el personaje preponderante, fundamental de la novela, algo que se entiende en la medida en que uno va escribiendo, y realmente cuando la termina.

Yo tenía dos opciones de nombre, uno optimista Pero una palabra suya…, y otro pesimista. Me decidí por el segundo al recordar a mi papá quien siempre decía: “En sitios más oscuros nos ha cogido la noche y no ha pasado nada”. Esta es una frase paisa, de los arrieros. Si bien la frase cierra con optimismo, en la novela tomó un giro de pesadumbre.

Me dediqué durante un año a trabajar con mi editora, Paula Marulanda. La experiencia fue realmente magnífica, todo un aprendizaje, hasta que logramos cerrar la novela. Tuve miedo de quedar mal, porque no podía salir con una mediocridad por respeto a la labor de artesanos de los escritores profesionales. No quería hacer un papelón de economista metido a publicar una novela mala.

Planeta, como mi editora, se lució con el lanzamiento. Este se hizo en el Gimnasio Moderno en 2019. Ana Roda, con quien hablé inicialmente, años atrás cuando ella trabajaba en la Penguin Random House, fue quien presentó el libro. Esto fue un verdadero acierto, pues conocía a fondo el texto  desde sus orígenes y me había dado consejos clave.

Disfrutar ese momento en compañía de mi esposa y de mis hijos fue muy emocionante, realmente muy importante para mí.

RAMA MATERNA

La familia de mi mamá quedará registrada en mi segunda novela, sin duda. Su historia me invita a recordar cuando dictaba el curso Pobreza y riqueza en los Andes del que participaron cientos de estudiantes. A ellos les pedía cada semestre que escribieran un texto con la historia de su familias desde tan atrás como pudieran. Les sugerí que para lograrlo podían hacer reportería dentro de la familia porque siempre hay un tío que la sabe de memoria y que se va a morir pronto.

A mí se me escurrían las lágrimas leyendo esas historias. Me permitieron concluir que todas las familias colombianas somos iguales, que todas venimos del campo. Las familias tienen tres momentos fundamentales. El primero es cuando la tierra se pierde porque las fincas pasan de primo en primo, de mano en mano, hasta que alguno termina quedándosela en una herencia o robándosela o son tantos hijos que se diluye o algún gamonal se la apropia.

El otro momento tiene que ver con el ingreso familiar que se dispara cuando uno de sus miembros llega a la gran ciudad. Por último, cuando la primera persona saca un título en la universidad. De ahí en adelante los otros empiezan a subir por esa escalera. El ascenso de los colombianos con la urbanización y la educación fue nuestra historia entre 1930 a 1990, algo que nunca me enseñaron en Economía. Lo aprendí con el ejercicio de reportería familiar que hicieron mis alumnos.

Justo Honorio Garzón Melo, mi abuelo, era de Cogua, población muy hermosa ubicada a veinte kilómetros de Zipaquirá. Herminia Díaz Cubillos, mi abuela, hija de Juan Díaz, era de La Mesa, Cundinamarca.

Mis bisabuelos Garzón tenían una quinta en una esquina camino a la represa del Neusa. Una casa colonial, blanca, realmente preciosa. Fueron agricultores y tuvieron cuatro hijos varones y una hija mujer. Mi mamá decía que si se sacude el árbol familiar caen muchas alpargatas.  A principios del siglo pasado, un primo que vivía en La Mesa les dijo: “El negocio no está en el campo. Resulta que, desde Honda y por el río Magdalena, suben las recuas de bueyes y de mulas con carga hacia Bogotá, entonces, el negocio del futuro es el transporte”. En esa época, el ferrocarril de la Sabana, que aún funciona, llegaba hasta Zipaquirá, por lo que ellos bien podrían adaptar carretas a las recuas de mulas y bueyes, con ruedas inmensas que aún recuerdo de una de las fincas, y empezar a transportar las mercancías desde Zipaquirá hasta Chiquinquirá y el Carare.

Ese transporte obligaba a detenerse a descansar cada veinte kilómetros, que es la razón de la distancia entre los pueblos. Así surgió la exitosa firma Garzón Hermanos, que, además, contó con un logo muy elegante, el que me llegó por mi hermano Gonzalo, quien hoy se dedica al transporte. Fíjese que todo se hereda, el jabón, la lectura, la política y el transporte.

Estos tres hermanos, en la medida en que fueron construyendo su fortuna, les empezaron a prestar plata a las familias que tenían fincas en la región y que se querían ir a vivir a Paris. Cuando los deudores se veían sin liquidez pagaban con lo único que tenían, con la tierra. De esta manera lograron que Garzón Hermanos, además de transportar, acumulara un patrimonio muy considerable. Trasladaron su centro de operaciones a Ubaté, punto central de la meseta cundiboyacense. Además del transporte, eventualmente sumaron otras actividades como los toros de lidia para las corridas.

Fueron cuatro hermanos. El último era mi abuelo quien había empezado a trabajar por su cuenta y no con ellos. Mi abuelo había tenido diez hijos mientras que dos de sus hermanos no los tuvieron y el otro apenas tuvo uno o dos.

Mi abuela era una mujer antipática y muy picadita (sic) por lo cual sus cuñados le cogieron inquina. Aparentemente, en parte por eso, no metieron a mi abuelo en el negocio. Uno de los hermanos le dejó la fortuna a la Beneficencia de Cundinamarca, el otro a la Parroquia de uno de los pueblos, otro tenía dos testamentos firmados que condujeron a un pleito enorme y complicado. Se concluye que la familia de mi mamá tampoco tuvo fortuna y ella terminó viviendo en Cajicá donde trabajaba mi abuelo.

PILARES DE FAMILIA

Tanto la familia de mi papá como la de mi mamá formaron hijos con valores católicos y fuertes principios. Ambas eran conservadoras y muy trabajadoras, y ese fue un ejemplo contundente.

De niño tuve una referencia muy clara, entre mis ocho y dieciocho años, en cuanto a la solidaridad entre hermanos, pues nos ayudamos continuamente. Si uno iba a comprar un carro, alguno le prestaba la plata, el otro hacía las veces de fiador y uno más lo acompañaba a recibirlo. Otro ejemplo está en que, en la medida en que avanzaban mis semestres en los Andes, con la inflación, el ICETEX que era un monto constate, yo cubría cada vez menos de la matrícula. Pero Rodrigo, economista de la Javeriana quien me lleva siete años, en ese momento me dijo: “No fui mejor economista porque tuve que trabajar. Usted dedíquese a sacar cincos y yo le ayudo con el faltante.”

Mi hermano mayor, quien hizo política, como mi papá se expresaba muy bien, era una delicia oírlo hablar, como una sinfonía que uno no quiere que se acabe. Por lo mismo, las reuniones resultaban muy agradables. En el ambiente se percibía con claridad esa pasión, ese propósito de vida, esa ambición de todos, el deseo de superación. Por supuesto, en esa época se fumaba muchísimo cigarrillo mientras tomaban aguardiente.

Cada vez que hablábamos con mi papá sobre cualquier tema nos decía: “En la biblioteca de la casa encuentra tal libro…”. El mejor consejo que me han dado está contenido en una sola palabra: “Lea”. A propósito de esto, escribí un artículo para la revista Credencial con ese título. Y eso hice, leer, desde libros aburridísimos que me ponían en el colegio, hasta otros más amables de García Márquez, Álvarez Gardeazabal, Borges, Cortázar, Rulfo, que me encantaron. Ellos eran los del Boom Latinoamericano, y todos comentaban sus obras.

Hace poco, el diario La República les pidió a siete exministros de Hacienda escribir un capítulo  sobre la economía durante una de siete décadas. Escogí el período de 1964 a 1974 al que llamé La mejor época de la historia. Coincidió con mi infancia y adolescencia. Mi argumento es el de que durante esos años hubo paz en Colombia, después de vivir la violencia de los cincuenta y antes del surgimiento del narcotráfico y del fortalecimiento de las guerrillas desde mediados de los años setenta. También hubo mucha prosperidad pues la economía creció a tasas del 6% y 7% durante cada uno de esos años. En mi caso personal y familiar también lo fue.

Mi familia es de inmigrantes a Bogotá en la que mis hermanos y yo fuimos la primera generación de bogotanos. Afrontamos muchos retos con vigor, con sentido, con verdadero propósito, pero también con entusiasmo y solidaridad.

INFANCIA

El personaje tutelar de mi vida es mi mamá. Los dos tuvimos una relación especialmente buena. Ante su separación de mi papá fui el depositario de su amor, así como se aferró afectivamente a mis hermanas Guiomar y Alma Liliana, pero también a mi hermano Rodrigo.

Podía sentarme con ella por horas a hablar de lo que se nos ocurriera, de lo que le pasaba a sus hermanos, innumerables primas y primos, amigos de familia y, por supuesto, a nuestra familia nuclear. Era muy buena para juzgar el carácter de la gente, analítica, cuidadosa y benevolente con lo que les sucedía a los demás. Fue una mujer  prudente, sociable y organizada. La que tenía el consejo que uno necesitaba escuchar. No estigmatizaba a nadie, no le gustaba que habláramos mal de nadie, y no permitía el más mínimo comentario. Nos decía: “No digan nada que ustedes no saben cómo les van a salir los hijos”.

Mi mamá nos repetía frases maravillosas como: “En exceso, ni la prudencia”. Pero también tenía la clave de la vida: “Lo fundamental son las pequeñas cosas”. Mi papá era el de los grandes proyectos, mi mamá era todo lo contrario. Tenía diferentes grupos de amigas y muchos parientes que la mantenían muy comprometida en su tiempo.

La tradición paisa por el lado paterno no se perdió: los sábados mi mamá preparaba frijoladas con las que nos reunía a todos y, por ser tantos, resultaban muy divertidas. Yo no practicaba deportes ese día como mis amigos, sino que me iba con ella a Paloquemao a cargarle los canastos del mercado. Esto fue así hasta el primer año de carrera. Recuerdo que ella negociaba todo, cada decena de tomate o atado de cebolla. Avanzaba en los puestos de la plaza y luego se devolvía una y otra vez.

Cualquier día le pregunté cómo había hecho para sacarnos adelante. Su respuesta fue un movimiento del brazo, de un lado para otro, simulando trabajar en una máquina tejedora. Porque, sin un trabajo formal, sin un ingreso fijo y sin auxilios de terceros, tejió busos, sacos, mitones, que le encargaban entre la familia y las amigas.

Alguna vez en una presentación del colegio observé que mis compañeros usaban traje de paño y pantalón largo, mientras tanto yo iba con ropa de orlón a rayas blancas y azules y pantalones cortos. Me causó impresión y me tomó años entenderlo.

Como vivíamos en una casa muy grande, por un tiempo mi mamá alquiló algunos cuartos a estudiantes, recuerdo que eran hijos de familias conocidas de Neiva.

Ese período de la vida fue romántico y bonito, pero también difícil. Ante la ausencia de mi papá, todos mis hermanos se pusieron a trabajar. Yo tenía diez años cuando le pedí a Gustavo, el segundo de mis hermanos quien es ingeniero y producía piezas de caucho para el Renault 4 y 6 que Sofasa ensamblaba en Medellín, que me diera trabajo. Me respondió que fuera en las tardes.

Yo salía a la una y veinte del colegio que quedaba en Teusaquillo, bajaba por el río Arzobispo, llegaba a la calle 45 cerca de la avenida 30, donde vivíamos, almorzaba en la casa, bajaba a la 30 donde tomaba un bus que me dejaba en la 19 y, finalmente, subía diez cuadras caminando hasta la fábrica que quedaba cerca de la plaza de mercado de Paloquemao.

Los jóvenes que trabajaban con él eran todos adolescentes siendo yo el más sardino. Vestían jeans y camiseta vieja y sucia. Mi responsabilidad era recibir las piezas que salían de los moldes de vulcanización, lo que podríamos llamar rebordes. Debía perfilarlos y dejarlos listos para la caja de despachos. Cuando se lograban trescientos o quinientos, se mandaban a Medellín. Recuerdo que por hacer esto me ganaba la mitad del mínimo, pues trabajaba medio tiempo.

Un par de años después fui mensajero durante las vacaciones, pues quería comprarme una bicicleta con la que pudiera optimizar todos mis recorridos. Resultó duro el trabajo porque la secretaria, quien no era muy “iluminada”, me obligaba a hacer dos y hasta tres veces la misma vuelta. Yo me iba desquiciando (risas).

En la casa también era el que hacía los mandados: compraba el pan a primera hora de la mañana, y desde que volvía del colegio estaba yendo por CocaCola familiar, cigarrillos, gaseosas, también iba al Ley a comprar orlón. A las ocho de la noche me decía mi mamá: “¡Uy, no hay sal!”. Entonces corría nuevamente a la tienda de Don Antonio.

Las dificultades económicas de la casa nos llevaron a tener estas experiencias laborales  para ayudar en la casa y a pagar la carrera. Como lo hiciera otro de mis hermanos, estudié con crédito del ICETEX.

ACADEMIA

COLEGIO

Acabo de escribir un texto que lleva por nombre Crítica a mis profesores. En este alabo a los del colegio, quienes fueron muy formativos, y critico en general a los de la universidad.

Estudié en el mismo colegio de mis hermanos, el de los Hermanos Maristas que en esa época se llamaba Instituto del Carmen, actualmente Colegio Champagnat, ubicado en la calle 37 con avenida 19, en Teusaquillo. Esta, en mi opinión, es la zona más linda de Bogotá. Muy verde, ubicada junto al barrio La Soledad y muy cerca de la Universidad Nacional que para ese momento no tenía verja entonces podíamos entrar y quedarnos toda la tarde en ella.

Cursando quinto de bachillerato regresó de España el hermano marista Andrés Hurtado García, actualmente columnista quincenal de El Tiempo. Acababa de graduarse de su doctorado en literatura: fue la primera vez que escuché hablar de un doctorado. Andrés, en vez de enseñarnos al estilo tradicional de copiar lo que dictaba el profesor, abrió Los diarios de Adán y Eva, de Mark Twain, y comenzó a leernos. Luego nos sorprendió con Casa tomada, de Cortázar. Incluyó El sur y Martín Fierro de Borges.

Me impactó muchísimo con Macario, cuento de Juan Rulfo, por la técnica con que fue escrito: un flujo de conciencia. Esa tarde llegué a mi casa y me senté a escribir un cuento en esa misma técnica y se lo dejé por debajo de la puerta a mi profesor, el hermano Andrés. Esta fue la primera “prueba de desempeño” que realmente me importó en la vida.

Lo primero que él hizo fue pedirme que lo pasara a máquina. Una vez lo leyó, al día siguiente, sentado junto a mí, corrigió el texto subrayando cosas y explicándome en detalle cuestiones de técnica.

También me animó a seguir escribiendo: “Usted tiene la difícil facilidad, pero le falta la fácil dificultad”. Se refería a que tenía el talento para escribir, pero que debía editar lo escrito, para mejorar la calidad de lo que producía. Pero a mí me parecía aburrido sentarme a editar.

Tenía quince años y en adelante escribí cualquier número de cuentos, dos y hasta tres por semana. Tuve que esperar cinco años para aprender a editar. Hay un escritor americano, Stephen King, quien escribió un libro maravilloso llamado On Writing, que tiene la mejor frase que he leído sobre el oficio: Writing is humane, editing is divine.

Me gradué del colegio en 1978 a los dieciséis años. Cuando ingresé a la universidad sufrí un bloqueo que me impidió seguir escribiendo cuentos. Como dije, fue solo cuando empecé mi ejercicio profesional, en el Banco de la República, que aprendí a editar de la mano de Hernando José Gómez, Sergio Clavijo y otros economistas. Me tomó muchos años más volver a la escritura de literatura, lo hice ya entrado en los  en treinta, cuando adelantaba mi doctorado.

Resulta que en Nueva York vi la película A Bronx Tale, dirigida por Robert De Niro, en la que también actúa. En la trama el papá le dice a su hijo: “Lo más triste en la vida es desperdiciar un talento”. Me quedé reflexionando, pensé que uno difícilmente tiene un talento como para perderlo. Entonces me propuse a rescatar la facilidad que alguna vez había tenido para escribir.

Por fortuna, adelantaba mi tesis doctoral, lo que significaba que disponía del tiempo que quisiera para retomar el ejercicio de escribir. Separé los jueves para producir alguna frase que valiera la pena, una que quedara bien. Así fui avanzando, de frase en frase, de párrafo en párrafo, hasta lograr una novela de ciento cincuenta páginas.

VOCACIÓN

Los colegios religiosos tienen un componente social enorme que inculcan en sus estudiantes. Los viernes recolectábamos alimentos, ropa y plata para repartir el primer sábado de cada mes entre las familias del barrio Las Colinas, hoy Ciudad Bolívar.

Cómo olvidar esos cuadros de miseria y pobreza. Recuerdo especialmente a una señora muy mayor, tendría más de ochenta años, quien cuidaba a una niña de tres. Le estaba preparando una sopa que hervía con un hueso. Entonces le pregunté para qué era el hueso y me dijo que para darle sustancia al caldo. Esa era toda su alimentación durante el día. No pude ser indiferente a esa realidad, que es de tantos y ajena para muchos. Y me empecé a cuestionar una y otra vez sobre esos temas.

Para ese momento mis hermanos ya eran economistas, abogados, ingenieros. Yo quería estudiar literatura, que era mi inclinación. Cuando se lo mencioné a una de mis cuñadas, me dijo: “No, Juan Carlitos, vas a ser muy pobre toda la vida”. Supe de inmediato que ese no era el camino porque la falta de plata era un tema cotidiano y no quería que se volviera eterno.  Me incliné entonces por la vocación social, quise ayudar a resolver la tragedia de tantas familias en Colombia, y la Economía me ayudaría a entender sus problemas y plantearles soluciones.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Tenía proyectado estudiar en la Javeriana, pero un amigo caleño economista me hizo ver que la economía que a mí me interesaba era la que enseñaban en los Andes. La de los Andes se enfocaba en temas macroeconómicos, mientras que la de la Javeriana tenía una vocación más de empresa.

Mis primos estudiaban ahí. Uno de ellos fue Diego Echeverry quien presentó un ICFES perfecto. Este resultado llevó a que del ICFES llamaran a su colegio, el Liceo Francés, para preguntar de quién se trataba, qué tan buen estudiante era. Y pudieron confirmar que había sido un estudiante destacado con resultados impecables. Diego luego hizo su doctorado en Illinois, pero murió asesinado por una bala perdida en la calle 63 de Bogotá. Otro primo asesinado por una bala perdida de un altercado ridículo que tuvo lugar en la calle 63 arriba de la avenida 13. Miguel Echeverry, su papá, había sido el mejor estudiante de su promoción en Medicina de la Universidad Nacional graduándose como psiquiatra. A raíz de lo sucedido escribió un libro sobre el dolor.

Una curiosidad está en que, cuando llegué a la Universidad de los Andes, lo hice cargando bajo mi brazo el libro de José Antonio Primo de Rivera, hijo del dictador de la derecha española.

Creí que la razón por la cual no me invitaban a fiestas ni a paseos era mi edad. Iba en tercer semestre cuando me detuve a observar a los personajes de la Facultad que tenían éxito con las jóvenes de economía. Pude notar una regularidad. Resulta que Leonardo Villar, Alberto Carrasquilla, el Chiqui Valenzuela, tenían El Capital, de Marx, debajo del brazo. Mi decisión fue la de botar a Primo de Rivera y sentarme a estudiar a Marx, a subrayarlo, a entenderlo.

Si a mi abuelo le había tocado volverse conservador para casarse, a mí me iba a tocar aprender marxismo para reproducirme. Esa era la vía para tener éxito en los Andes, pues a las mujeres les fascinaba que les hablaran de Marx. Me convertí en monitor de esta materia, luego dicté esa clase. Y suelo llamarla “la teoría sexual de Marx”. Hasta el presente no conozco una razón mejor para estudiar marxismo.

Esta experiencia me dejó ver que el tema central, en todos los frentes de la economía, es filosófico. Cuando me involucré en los económicos, supe que los problemas de economía no son económicos, sino filosóficos. Por esto decidí estudiar filosofía e hice doble programa. Con Miguel Gandur, amigo judío muy cercano, estudié toda la carrera. Me fascinó la economía y la mezcla con la filosofía, y así pasamos años de rumba, lectura, discusión y risa en la universidad.

En mi novela menciono lo que me dijo un amigo peruano cuando me encontraba en en España estudiado cursos de maestría en Filosofía: “Echeverry, tú eres economista, pero no eres economista; eres filósofo, pero no eres filósofo; eres futbolista, pero tampoco eres futbolista (éramos los defensas de un equipo de microfútbol en Madrid y lo hacíamos bastante bien). ¡Echeverry, tú no eres nada!”.

Por supuesto, él tenía razón, yo no era nada. En temas académicos uno debe tener una dosis grande de humildad. Entonces decidí concentrarme en una sola cosa. Privilegié la Economía frente a la Filosofía por la misma razón que la había privilegiado frente a la Literatura. La Economía me permitiría ganar un ingreso y mantener a la que el día de mañana sería mi familia.

La ironía es que, en la medida en que uno avanza en la carrera, utiliza cada vez menos la Economía y cada vez más la Filosofía. Me refiero a conceptos o herramientas como la crítica, la lógica, la retórica, la dialéctica, la ética.

La vida me ha mostrado que, cuando joven, lo contratan a uno por las destrezas técnicas; pero ya mayor, lo que se espera de uno es más filosófico que técnico. Los jóvenes de hoy saben más técnica, mi aporte es más filosófico, en especial en posiciones de liderazgo que complemento con rudimentos en Derecho: uno aprende de debatir con abogados en todos los trabajos. La mística del liderazgo está en lograr que los equipos estén alineados, y eso es posible al mezclar técnica, filosofía, canas y cicatrices.

Confieso no tener la cualidad de mi esposa que atiende las tareas académicas de manera inmediata, yo las dejo para última hora. Esa adrenalina me permite sacar las cosas adelante contra reloj. Son formas distintas de concentrarse.

BANCO DE LA REPÚBLICA I

Con mi amigo Danny Averbuch, nos admitieron al Grupo de Estudios Especiales del Banco de la República. Era la época en que Pacho Ortega y Juan Carlos Jaramillo se llevaban a algunos de los  mejores estudiantes de los Andes y la Javeriana y verdaderamente significaba un gran prestigio hacer parte de ese grupo. Entre ellos estaban Armando Montenegro, de la Javeriana, Sergio Clavijo, Hernando José Gómez, Santiago Herrera, Roberto Steiner, Alberto Carrasquilla, Alberto Calderón, Rodrigo Suescún, Patricia Correa y otros de los Andes. Pero ni Danny ni yo éramos matemáticos, sino filósofos, entonces nos dio muy duro y nos aburrimos terriblemente.

Danny cargaba con otros problemas y pese a ser supremamente inteligente, alegre, bien plantado, a tener la novia más linda y venir de una familia con recursos, murió por una sobredosis de cocaína a los pocos meses de graduarnos. Su muerte cerró trágicamente una de las épocas más felices de mi vida.

Ese hecho, adicionado a problemas familiares y en el trabajo, me generó una crisis que hizo que quisiera irme del país. Además, la crisis económica que se dio en el Gobierno de Belisario en 1984 nos afectó tanto a los colombianos, que dañó incluso las dinámicas familiares. El negocio de mi hermano quebró, como tantos en Colombia, y las relaciones entre los hermanos se vieron fracturadas, como es el caso de tantas otras familias en Colombia.

Una de las más entrañables experiencias en este momento de mi carrera tiene que ver con un viaje magnífico. Resulta que desde la crisis económica de 1984, Colombia, con Junguito, comenzó a pagar un sobreprecio del 30% al oro que compraba el Banco de la República, pues era una forma de adquirir reservas internacionales sin comprar dólares. Pasado un tiempo, alguna gente empezó a traer oro de Panamá, para hacer una ganancia fácil de 30% .

En Panamá lo compraban a cien para venderlo a ciento treinta en Medellín, diciendo que era producto de la minería de Antioquia. ¿Quién podía probar lo contrario? Como la institución que pagaba por ese oro caro era el Banco, Francisco Ortega, quiso acabar con ese negocio que solo beneficiaba a los especuladores y que equivalía sencillamente a imprimir dinero. Pero Rudolf Hommes, quien era ministro de Hacienda, argumentaba que sin ese subsidio no era rentable producir oro en Colombia y que por ende había que pagar esa diferencia.

La única forma de dirimir esta disputa era averiguando si resultaba o no rentable producir oro en el país a los precios internacionales. Fue entonces cuando Ortega dijo que yo debía hacer un estudio en la zona del nordeste antioqueño, que es tan violenta y agreste. Estamos hablando de los municipios de Caucasia, El Bagre, Zaragoza y Remedios. Ordenó que me metiera a las minas, lo que me obligó a descender cien metros por hoyos verticales sostenidos por listones artesanales, donde no cabía más que una persona. Al final se alumbraban con un bombillo mientras martillaban a mazazos las paredes en busca del metal. Asimismo, con los motobomberos y con las pequeñas armazones de flotación sobre el río.

La idea era encuestarlos y establecer la estructura de costos de las distintas modalidades de producción del oro. Conservo una foto en El Bagre, donde estoy haciendo una encuesta a un joven mientras el buzo está sumergido. La tengo enmarcada y es de las fotos más queridas que conservo.

El estudio arrojó que el oro sí era un gran negocio no solo en la región, sino en el país, y que el subsidio se debía terminar, como finalmente ocurrió.

ESPAÑA

José Gandour, poeta y hermano de Miguel, mi compañero de universidad, me contó que tenía programado irse a estudiar Literatura a la Universidad Complutense, en Madrid, España. A mí me encantó la idea y consideré hacer lo mismo retomando Filosofía.

Pensé que al contarle a Gabriel, mi hermano mayor quien tenía un carácter realmente fuerte, me iba a querer crucificar. De todas maneras me decidí a hablar con él, y me dijo: “Ya habría querido yo irme para allá a su edad y estudiar Filosofía. Cuente conmigo, yo le ayudo”. Por supuesto, yo no daba crédito a lo que oía.

Gabriel se comprometió a enviarme cien dólares mensuales y mi novia  me prestó para el pasaje. Mi mamá hizo una reunión en la que organizaron una vaca que me permitió viajar con quinientos dólares. Desafortunadamente, un tipo que conocí en Madrid se robó uno de los cheques con un giro.

Por casualidad me encontré con Jorge Cárdenas Gutiérrez y con Doña Cecilia, su esposa. Les conté que no había encontrado residencias estudiantiles, entonces ellos intercedieron con el representante de la Federación de Cafeteros en Madrid y con una llamada suya pude conseguir una en el Colegio Mayor Guadalupe de la Universidad Complutense donde viví un año. Recuerdo que recibía las tres comidas diarias, planchaban la ropa y y arreglaban el cuarto.

Como era economista, podía hacer los cursos del máster en filosofía, aunque sin optar por el título. Así estudié seminarios en Nietzsche, Presocráticos, Heidegger y Filosofía Medieval. Cuando entraba al seminario de Nietzsche, el profesor elevaba los brazos y  me decía con cierta sorna: “El más libre de los hombres”. No recuerdo muy bien por qué lo hacía. 

El caso es que aproveché muy bien mi tiempo. Estudié Filosofía, integré un equipo de fútbol al que llamé Sudaca y un dominicano le agregó Flash, para quedar Sudaca Flash. Tuve una novia española que me enseñó a esquiar. En fin, fui el más libre de los hombres (risas).

Carlos B. Gutiérrez, profesor de Filosofía, me había dicho en los Andes que, si aprendía el nivel básico de alemán, él podría gestionar una beca para que yo continuara mis estudios de posgrado en Alemania. Me animé y viajé a Viena a aprender el idioma. Luego a Inglaterra a aprender inglés. En los dos casos hice uso de un préstamo que me hiciera Juan Manuel Charry, amigo abogado a quien había conocido en Madrid y desde entonces somos muy cercanos.

ALEMANIA

Regresé a Colombia y por espacio de dos años trabajé en el Banco de la República, pues debía pagar las deudas. Carlos B. Gutiérrez formó parte del grupo de profesores que evaluaba a los aplicantes a la beca de la Agencia de Promoción de Estudios del Gobierno Alemán – DAAD. Y fui escogido como uno de los dos beneficiarios de las becas del año 1988.

La beca era para hacer estudios de doctorado sobre Epistemología y Economía. Después de estudiar un año Filosofía decidí aplicar a un programa en Economía pura que dictaban en inglés en el Instituto de Economía Mundial de Kiel, al norte de Hamburgo, cerca de Dinamarca.

En Mannheim estudié para obtener el nivel de escritura y alemán con el fin de entrar al doctorado en la Universidad de Mainz.  Una vez comenzaron las clases, el profesor que me recibió, mi Doctor Vater, como llaman allá, decidió que antes de empezar debía escribir un texto académico que mostrara mi manejo del idioma y mi nivel de economía. Escribí veintiún páginas sobre la deuda externa de América Latina.  Al terminar tuve, lo que se puede llamar, “una crisis filosófica”. Viví la crisis filosófica ¡a mis veintiséis años!

Resulta que, cuando me disponía a comenzar mi doctorado sobre epistemología y economía , me hablaron del filósofo Hans Albert, muy prestigioso en Manheim. Le pedí cita y me recibió un día a las dos de la tarde.

Abrió la reunión mencionando que había estado en Venezuela. Preguntó por el tema de mi disertación. Me contestó: “En los años sesenta, un grupo de filósofos alemanes lo estuvimos analizando y después de largos debates concluimos que no íbamos a llegar a ninguna parte, como en efecto ocurrió”. Luego el doctor Vater de Mainz me dijo que fuéramos avanzando y que en cinco años: “ahí vamos viendo”.

Supe, como le había sucedido a mi papá un par de veces, que eso no tenía mucho futuro, que sería entrar a resolver un problema que no tiene solución por más años que pretendiera dedicarle. Me sentí en un callejón sin salida, en una discusión que no avanzaba, que estaba detenida, y de la que dependía mi futuro académico y profesional. De ahí la crisis filosófica después de haber obtenido la beca, viajado a Alemania, aprendido el idioma y de haber escrito un documento de veintiún páginas que me costó sangre. Entonces, ¿qué hacer?

En la ciudad de Kiel, en el mar Báltico cerca de Dinamarca, hay un excelente instituto de economía internacional, pura y dura, que ofrecía un reconocido posgrado de un año en inglés. La solución a la crisis consistió en cambiar de ciudad, de idioma y de profesión. Allí conocí a un grupo de amigos que conservo hasta el día de hoy, como ocurrió en Mannheim.

Nos animamos unos a otros para aplicar al doctorado en los Estados Unidos donde vivimos, en 1989, la caída del muro, fuimos a Berlín a darle martillo, y pasar por el Checkpoint Charlie, famoso desde la segunda guerra mundial, y vimos a los alemanes del Este venir el primer día que cayó la frontera a comprar racimos de bananos, y llevárselos de vuela a su casa. Después de cuarenta y cinco años de comunismo no querían jeans Levi’s ni walkmans, ¡querían volver a saborear los bananos!

VUELTA AL BANCO DE LA REPÚBLICA POR SEGUNDA VEZ

A mi regreso me encontré en un foro, realmente a la salida del ascensor, con Francisco Ortega. Me dijo: “¿Usted en qué anda?”. Le conté que iba a comenzar a trabajar en la Unidad de Macroeconomía de Planeación Nacional con Pedro Nel Ospina, pues allí obtener una beca para el doctorado tomaba la mitad del tiempo que en el Banco de la República. Realmente se trataba de una beca crédito porque había que regresar a trabajar en la Institución durante tres años después de graduado.

Me dijo que lo visitara. Era un gran honor ir a la oficina del doctor Ortega. El quinto piso de Banco de la República, donde queda la oficina del gerente del Emisor, es de los sitios más intimidantes de Bogotá. Tiene techos altísimos, alfombras rojas gruesísimas, mármol verde por todos lados y paredes de caoba. No se ve una alma ni se oye un susurro.

Con verdadera reverencia fui a su oficina.  Era lo más parecido a ir a visitar al Papa en el Vaticano. Cuando nos reunimos me dijo que podría contar con la beca en un año y no en dos como era lo corriente. Llamó a Juan Carlos Jaramillo, el segundo a bordo, una gran persona, para cuadrar que así fuera. Esto es algo que le debo a Francisco Ortega, quien fue muy querido y generoso conmigo. Pacho Ortega una vez visitó Nueva York y fue hasta el Village con su hijo Juan Ricardo, buen amigo mío y muy buen economista, a que conversáramos y le contara cómo iba en el doctorado. Con él tengo un recuerdo entrañable y una deuda inmensa.

DOCTORADO

Apliqué al doctorado en  la Universidad de Nueva York. Como dije, quería convertirme en un economista ortodoxo, puro y duro, sólido en matemáticas y estadística, y dejar atrás la filosofía. La gran ironía es que en el primer año del doctorado es obligatorio tomar un curso de la historia del pensamiento económico Estudié con el profesor Israel Kirzner, rabino judío, muy famoso, básicamente un filósofo, quien abrió un horizonte que nunca me habían enseñado en los Andes ni en otro lado. Me refiero a la Escuela Austríaca de Economía. Esta fue una revelación intelectual poderosísima.

Terminé trabajando para él en los temas que me interesaban. El tema al final del curso fue sobre comparar las teorías de precios de Hayek y Marx, estas tenían mucha relación con las preguntas epistemológicas con las que yo había ido a Alemania.

Es así que hoy me considero un economista austríaco, no austríaco, por supuesto, sino el producto de una escuela económico filosófica que conocí a mis treinta años. Los austríacos ofrecen una comprensión profunda de cómo funcionan los mercados, la conexión de la economía con la libertad, que es el tema central desde la ilustración, una crítica acérrima al socialismo y un entendimiento de las empresas, del emprendedor, y del papel del conocimiento en la economía.

Este fue un final feliz para mi búsqueda económico filosófica en que logré resolver mi problema de epistemología y economía. Al regresar de Nueva York, publiqué un artículo relacionado en Desarrollo y Sociedad, revista de la Universidad de los Andes. De hecho, es una traducción del trabajo final para el curso de Israel Kirzner en NYU.

Mi tesis doctoral la hice  con Jordi Gali, Mark Gertler, Roland Benabou, Andrés Velasco, y la discutí con Ben Bernanke, quien años más tarde sería presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos. De hecho, fui teaching assisstant de Bernanke, es decir, calificaba las tareas y los exámenes, era grader, como lo llaman en las universidades. La experiencia de NYU no pudo ser más productiva y emocionante. Fueron cinco años formativos desde el punto de vista intelectual y personal en el Greenwich Village de Nueva York, zona emblemática y muy hermosa de la ciudad.

BANCO DE LA REPÚBLICA POR TERCERA VEZ

A mi regreso al Banco, Francisco Ortega se había ido a trabajar al sector cafetero y en la gerencia lo había reemplazado Miguel Urrutia. Su segundo era Alberto Carrasquilla, debajo estaba  Jota Uribe, y más abajo venía yo como director de Macroeconomía e Inflación. La Junta Directiva estaba conformada por Luis Bernardo Flórez, Hernández Gamarra. El ministro de Hacienda era José Antonio Ocampo.

Me encontré con un debate sobre cómo conducir la política monetaria. La meta era bajar la inflación del más del 20% a niveles de 2% a 4%. Carrasquilla decía que debía conducirse manejando la cantidad de dinero y observando la base monetaria. Esta era una visión un poco anticuada.

Yo acababa de terminar mi doctorado en Nueva York, era el año 1996, y estábamos en el Gobierno Samper. Mi tesis se centraba en que la política monetaria debía concentrarse en la tasa de interés, que es como se hace actualmente, porque el dinero per se había perdido importancia. Carrasquilla, pensando distinto, resaltó el hecho de que yo era el único que tenía resultados sólidos y creó un debate muy interesante. Durante un año los dos argumentábamos en todos los foros él defendiendo el dinero y yo la tasa de interés.

En el entretanto, el Gobierno y el Emisor buscaban expandir el gasto para animar la economía nacional tanto con gasto público como privado. La idea era salvar a Samper y lograr que su escogido triunfara en las elecciones de 1998. 

Desde el punto de vista político se buscaba que Horacio Serpa fuera el sucesor del presidente. Entonces, Alberto Carrasquilla y yo nos empeñamos en contrarrestar la posición de la Junta, dominada por los samperistas y por Ocampo. Era el típico debate de política económica entre técnicos, pero con un trasfondo político. En la mitad de todos, de nosotros y de la Junta, se encontraba Miguel Urrutia.

Las reuniones fueron muy duras, llegamos a gritarnos, lo que fue aburriendo a Miguel. Cualquier día nos llamó a su oficina a Alberto Carrasquilla y a mí para darnos un regaño de la Madona. Él, quien siempre fue dechado de decencia y buenas maneras, se salió de casillas. Alberto, sin sonrojarse, le dijo: “¡Yo no tengo por qué internalizar sus problemas políticos!”. Lo miré y pensé: “Este sí es un Kamikaze”.

Nuestra situación se volvió insostenible porque la Junta funcionaba con el Gobierno, y nosotros, el staff técnico, estábamos en contra. Como era de esperarse, a los seis meses salió Carrasquilla. Al cumplir los tres años, tiempo obligado para pagar el crédito, el que se cumplió a los pocos meses, salí yo. Pero nuestro retiro se dio de manera muy elegante, porque así fue Miguel Urrutia durante toda su vida y así hizo siempre sus cosas. A mí me llevó a una reunión del Bank of International Settelments (BIS) en Basilea, Suiza.

Claramente, quien reemplazaría a Alberto sería Jota Uribe, quien después fue gerente del Emisor. Luego de esto venía la decisión de quién debía reemplazar a Jota, y la Junta escogió a Hernando Vargas, un excelente economista quien actualmente es el segundo del Banco. Con eso se sellaba mi permanencia en el Emisor, pues tenía que salir. La lección que recibí fue la de que cuando uno pelea, le cuesta, y le cuesta mucho.

PLANEACIÓN NACIONAL

DIRECCIÓN DE MACROECONOMÍA

Había quedado en el aire. Llegué a estar muy cerca de irme a trabajar a Merrill Lynch, en Nueva York, y alcancé a tener una serie de entrevistas en esa ciudad. Este momento coincidió con la terminación del Gobierno Samper y con el triunfo de Andrés Pastrana.

Mauricio Cárdenas, pensando que sería director de Planeación Nacional, me dijo que aceptara la subdirección. Suspendí mi proceso en el Merryl Linch, pues la subdirección del DNP era un cargo muy importante. De hecho, sin duda, lo considero el mejor cargo técnico del país. Pero Mauricio Cárdenas fue nombrado ministro de Transporte y en Planeación quedó Jaime Ruiz. Jaime nombró subdirector a Fernando Tenjo Galarza, ambos magníficos profesionales.

Me ofrecieron la dirección de Macroeconomía, que es de tercer nivel. Esto se equiparaba a lo que yo hacía en el Banco de la República, pero con 40% menos de sueldo. Igual decidí quedarme en Colombia y aceptar el cargo. Y puedo decir que fue la mejor decisión dados los acontecimientos que vinieron luego.

Juan Camilo Restrepo, primer ministro de Hacienda de Pastrana, gran persona, es hacendista público, y Jaime Ruiz ingeniero. Es decir, ninguno de los dos es macroeconomista, y este era un momento en el que Colombia atravesaba una crisis macroeconómica enorme, pero yo venía de ser director de Macroeconomía del Banco de la República.

Dios es grande. Esto hizo que lentamente me fuera destacando y posicionando como uno de los economistas claves del Gobierno, al lado de personas como Sergio Clavijo y Alberto Calderón, quienes estaban en el ministerio de Hacienda. También me ayudó el que yo tenía los modelos econométricos que traía del Banco.

CRISIS HEREDADA

En 1998, el Gobierno Samper dejó como herencia una crisis macroeconómica, fiscal, de finanzas de departamentos y municipios, otra de vivienda y del sistema financiero. Ese coctel peligroso fue amplificado por una crisis internacional proveniente de Rusia y Argentina. Debo decir que el Banco de la República ayudó a eso cuando emitió dinero que le prestó al Gobierno. Los efectos sobre la tasa de cambio y  la tasa de interés llevaron a un saltó de esta última al 80% y una devaluación del 50%.

Lo que nos diferencia de fondo en la actualidad a ese momento de la historia, es que hoy el Banco de la República es supremamente ortodoxo y no le presta al Gobierno ni inyecta dinero en la economía de forma irresponsable. Ahora tiene la tasa de interés alta con todo lo que esto implica, pero imprime estabilidad a la economía.

PRÉSTAMO DEL FONDO MONETARIO

Al principio del Gobierno, siguiendo los lineamientos de ministro de Hacienda y del director del DNP, viajamos a Washington con Sergio Clavijo, viceministro de Hacienda, quien había sido mi primer jefe en el Banco de la República. También fueron Alberto Calderón, director de crédito público, Carolina Rentería, María Inés Agudelo, entre otros, para negociar un acuerdo de condicionalidad con el Fondo Monetario Internacional.

Colombia tenía cerrado el crédito internacional. Los bancos no nos prestaban y para hacerlo exigían un acuerdo firmado con el FMI. Además, debíamos pasar unas reformas que atendieran las exigencias de esa entidad que estipulaba la manera como debía disminuir el déficit del Gobierno, el de los departamentos y municipios, la inflación y la deuda, entre otros. El FMI hizo seguimiento trimestral.

En esa época el FMI era un león que rugía muy duro, no el gatito dócil que es hoy frente a cualquier tipo de Gobierno. Pero todo esto resultaba muy complejo porque el Gobierno estaba adelantando las negociaciones de paz en el Caguán. No podíamos permitir que el FMI impusiera las reformas, sino que debíamos ser nosotros quienes las buscáramos.

Durante los tres años cumplimos todas las condiciones logrando que el Gobierno tuviera nuevamente acceso a los mercados internacionales, a créditos del Banco Mundial, del BID y de la banca en Nueva York.

El aprendizaje durante la tremenda crisis de 1998 / 2001, nutrió mi trabajo del siguiente cuarto de siglo. La experiencia del Gobierno Pastrana me transformó porque pasé de ser un economista técnico a ocupar puestos de liderazgo y responsabilidad en política pública.

SUBDIRECCIÓN

Al terminar el primer año del Gobierno mi posición ya era interesante. Para ese momento Jaime Ruíz se había ido a trabajar a la Presidencia y llegó Mauricio Cárdenas como director del DNP. Fernando Tenjo se fue a la Junta Directiva del Banco de la República y yo ascendí a la subdirección donde estuve un año.

Resulta que el subdirector es el secretario del CONPES, tiene mucha relación con todos los ministerios y debe asistir al Congreso a reemplazar al director cuando éste no puede asistir.

Para entender lo que es el DNP como escuela, cito una anécdota. El primer día en el cargo, a las doce, me dijeron: “A las seis de la tarde tiene reunión con el presidente de la República y el ministro de Justicia sobre el tema de las cárceles”. De inmediato dije: “No sé nada de cárceles, por lo tanto, no puedo hablar con ellos de ese tema”. / “No se preocupe que a las dos de la tarde va a venir alguien para explicarle todo lo que necesita” me dijeron.

En efecto llegaron dos expertos y yo los recibí con mi cuaderno amarillo para tomar notas. Escribí ocho páginas colmadas de detalles. A las cinco de la tarde yo ya estaba listo para atender la reunión. De entrada les expuse al ministro y al Presidente nuestra posición en Planeación y por qué la del Ministerio estaba equivocada. Después de dos horas de discusión logramos los acuerdos clave. Defendí con solvencia y conocimiento la posición técnica y quedé asombrado de la importancia y la profundidad en todos los temas de Planeación Nacional.

En el Congreso interactué con muchos senadores y representantes, pero en particular me impresionó Víctor Renán Barco. Tuvimos muchos desencuentros, pero él me tomó cariño y me dio consejos. Me dijo, por ejemplo: “Yo le recomiendo una cosa. En una reunión uno habla solamente dos veces. Recuerde, nunca más de dos. De esta manera, cada vez va a decir algo que importa y la gente le prestará atención”. Víctor Renán fue un viejo sabio y muy inteligente de quien aprendí mucho.

Después de un año, Mauricio Cárdenas salió del gobierno. La gran pregunta era quién lo reemplazaría. Era dudoso que pudiera ser yo, un técnico que venía del Banco de la República, que no había participado en la campaña y que no era cercano a Pastrana.

Para ese momento el presidente Pastrana prácticamente había perdido su gobernabilidad, pero se embarcó en una revocatoria del Congreso. Los congresistas estuvieron de acuerdo en hacer un referendo en el que se preguntara si revocar al Congreso, pero también al presidente de la República. Pastrana tuvo que echarse para atrás de esa idea.

Entonces, en una jugada muy hábil, Pastrana nombró en el Ministerio de Hacienda a un liberal como Juan Manuel Santos para que le manejara el Congreso y en el Ministerio de Trabajo a Angelino Garzón, un sindicalista, comunista y católico, mezcla interesante, para que le manejara la calle.

Angelino era increíble en los mítines, por complicados que fueran. Como dice el dicho, desbarataba un balín. Yo lo acompañaba como el neoliberal. Siendo él sindicalista, hacíamos un curioso Batman y Robin. Yo tenía treinta y seis y él cincuenta y cuatro años. Fue increíble verlo trabajar. Ante los marchantes en un paro se sentaba a negociar con una hojita en blanco y un esfero. Iba anotando durante horas todo lo que decían.

Al final, cuando se cansaban de regañarnos, Angelino decía: “Bueno, creo que estamos llegando a un acuerdo. Aquí he anotado todo lo que ustedes quieren. ¿Les parece si firmamos esto y levantamos la mesa?”. Todos se miraban aterrados. Como Angelino era de izquierda, del Partido Comunista, sindicalista, experimentado, no tenían cómo decirle que no. Además, les había dicho que sí, había tomado nota de todo, les había prestado atención y había garantizado que el Gobierno se comprometía a responder. Entonces firmaban y así se levantaba el paro.

Por mi parte, traigo a la memoria una técnica que me sirvió con frecuencia para avanzar en mi carrera y que le recomiendo a los jóvenes cuando me preguntan cómo lograrlo.

En las reuniones en las que participaba, de quince o veinte técnicos hablando en presencia de alguien que tomaba las decisiones, yo notaba que frente al ministro de Hacienda o al gerente del Banco de la República, la gente por lo general era  condescendiente, porque son el número uno, los más importantes. Todos comentaban en positivo lo que éste decía. Me quedaba en silencio hasta que era evidente que esa persona cometía un error, pero nadie lo señalaba. En ese momento levantaba la mano y con respeto decía que eso no era así.

La primera vez que me ocurrió, Pacho Ortega me dijo: “Esto no lo voy discutir con usted”. Respuesta que siempre me ha causado gracia. Pero de ahí en adelante, cuando él decía algo, me miraba a ver si el chino impertinente tenía algo que objetar. En el fondo me cogió cariño, pues esos señores son gente muy despierta y sagaz, prefieren que se enmiende un error a que se cometa y que nadie lo señale.

Recuerdo que en la primera reunión con Santos, siendo yo subdirector de Planeación, después de dos horas, cuando íbamos a pasar un ajuste fiscal en una Reforma Tributaria, él dijo que sería de 1% del PIB, que era muy grande. Todos lo animaron, lo ratificaron en su idea audaz, le dijeron que definitivamente requería coraje.  Mis datos indicaban que se necesitaba el doble de eso.

Cuando se iba a levantar la reunión, Santos preguntó: “¿Alguien más?” / Sí, señor ministro. / “Cuénteme”. / Mire, señor ministro. Yo creo que usted está desinformado porque la situación fiscal es mucho más grave de lo que hemos descrito. Lo mínimo que se necesita son dos puntos porcentuales del PIB, el doble de lo que usted quiere.

Como yo conocía la situación fiscal al detalle, la presenté rubro a rubro mientras los iba sumando. Cuando terminé mi exposición, Santos dijo: “No se diga más. Vamos por dos puntos del PIB”.

Siempre aconsejo a los jóvenes que, con base en información muy sólida, sean un poco impertinentes y retadores. Por supuesto, que hablen con el debido respeto por quien toma la decisión. Y que cuenten con una argumentación técnicamente sólida. Eso me ha servido toda la vida. Lo pone a uno en el mapa mental del número uno de la organización.

Esto fue algo que aprendí del Banco de la República, y en particular de Alberto Carrasquilla quien siempre ha sido irreverente y agresivo, mucho más que yo. Como mentor me enseñó a decirle que no al número uno.

Víctor Renán Barco le dijo a Santos: “Nombre a Echeverry viceministro”. Sin conocerme mucho, Santos me llamó. Para mí era muy atractivo ir a Hacienda. Entonces llamé al presidente Pastrana para contarle lo que me había ofrecido Juan Manuel Santos, pero me dijo que necesitaba que me quedara en Planeación para ayudarle a Claudia de Francisco, la nueva directora. Así murió mi tenue aspiración a ser director.

Cuando Claudia de Francisco llegó a hacer el empalme, cruzó la puerta de la oficina, y yo pensé: “¡Dios es grande y me quiere!”. Resulta que Claudia, a quien quiero, respeto y con quien desde entonces tengo lazos de amistad, tenía cinco meses de embarazo.

Le dije: “Claudia, esto es muy sencillo. Uno se monta en un avión rumbo a Washington para negociar durante un par de semanas con el FMI. Allá lo muelen a palo. Luego, al regreso, se baja del avión y se monta en una avioneta con destino al Caguán. Allá la guerrilla de las FARC lo muelen a palo de nuevo. Vuelve a Bogotá, toma una avioneta a Popayán y un carro que lo lleva a la carretera entre Popayán y Cali, donde hay veinte mil indígenas en paro, donde deberá pasar tres días en que también lo muelan a palo las FARC y el ELN. Una vez en Bogotá no sale de debates de control político y de aprobación de reformas en el Congreso”.

Claudia venía de ser ministra de Comunicaciones, pero Planeación atendía todos los temas. Entonces decidió que mejor se quedaba donde estaba. Esta situación enredó a Pastrana, pues en ese momento Antioquia no tenía representación sustancial en el Gobierno y el presidente quería nombrar a un antioqueño en el cargo.

Dos semanas después me llamó Pastrana a preguntarme: “¿Su Echeverry es antioqueño?”. / Por supuesto que lo es. / “¿De dónde?” / Mi abuelo es marinillo. / “No. Eso es muy lejos. ¿Y su papá?” / Mi papá nació en Villahermosa, Tolima.  Y me colgó.

DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN

Estábamos en una fiesta con Alberto Carrasquilla, María Mercedes Cuéllar, Fidel Cano y otros amigos. Con Fidel había compartido en Nueva York, pues su esposa en ese momento, Carolina Rentería, hacía el doctorado en políticas públicas en NYU, y luego fueron a Chicago a un máster en periodismo que adelantaría Fidel. Jugábamos cartas, tomábamos ron y cantábamos las canciones de Leonardo Favio a grito herido, porque las dos parejas éramos muy amigas.  

Recuerdo que era domingo. Al final de la tarde María Mercedes dijo: “Necesitamos que Echeverry sea antioqueño. ¿Quién lo vuelve antioqueño?”. Nos miramos y luego fijamos la atención en Fidel. Al día siguiente en El Espectador salió una nota diciendo: “El economista antioqueño, Juan Carlos Echeverry, suena para director de Planeación”.

Una vez Pastrana vio que yo ya estaba bautizado como antioqueño por el periódico, firmó el decreto en el que me nombraba en el cargo. Obviamente a los antioqueños no les gustó y nunca me lo perdonaron. Nicanor Restrepo, Jota Uribe y Juan Luis Londoño se molestaron. En la siguiente reunión de economistas, Juan Luis y Jota cantaron el himno de Antioquia sólo para hacerme ver que yo no era antioqueño. Son anécdotas de cómo suceden las cosas.

Estando a cargo del DNP, Juan Manuel Santos me decía director y yo a él ministro. Me llamó apenas nombrado a decirme: “Director, tengo una idea muy buena que nos hará pasar a la historia a ambos”. / ¿Cuál es, ministro? / “¿Por qué no fusionamos Planeación y Hacienda?”. / Vea, ministro. Ahí el único que pasaría a la historia sería yo porque perdería el cargo, usted seguiría feliz en el suyo. ¿Por qué no me da unas semanas para pensarlo? Al tiempo lo busqué y le di mis razones del porqué no estaba de acuerdo. Este es un debate viejo entre los economistas.

Planeación es lo que el presidente quiera hacer de ella, es lo que uno como director proyecta y atiende la agenda que uno le ponga. Tiene qué identificar su razón de ser en cada gobierno, qué es y para qué sirve. Perfectamente podría irse en la silla de atrás, pues existen ministerios para cada tema. Le corresponde hacer el presupuesto de inversión del país y su plan de desarrollo, y al Ministerio ejecutarlo.

De hecho, creo que Planeación debe hacer un muy sucinto Plan de Desarrollo y no la enorme lista de compras en la que se ha convertido, en la que se dice de todo sobre todos los temas.

Lleras Restrepo le dio toda la preeminencia al DNP en la época en que hacían parte Roberto Junguito y Alejandro Figueroa, entre otros, quienes después fueron muy importantes en el país. Ha sido el semillero del Estado, porque de ahí salen los futuros viceministros, ministros, presidentes de compañías. Llegan jóvenes de veintidós años, quienes después de cuatro de trabajo, de ver el Estado por dentro, quedan listos para asumir funciones de mayor envergadura. Se equipara al año rural que hacen los médicos.

Lo que Hacienda quiere es unificar el presupuesto de funcionamiento, que es aburrido, con el presupuesto de inversión, que es divertido y crucial, y que está cargo del DNP. Así el ministro queda con todo el poder. Planeación es un departamento adscrito a la Presidencia de la República.

La filosofía de fondo, para mí, es la de defender al presidente de su ministro de Hacienda y de los demás ministros. Si el presidente no tiene a Planeación Nacional, se convierte en un preso con barrotes frente a sus ministros, porque a diario llegan con proyectos, muy locos, mal estructurados, a medio cocinar, para pedir plata.

Yo defino a un ministro como alguien con tres pet projects, es decir, sus proyectos consentidos. No tiene tiempo para ejecutar todos los introducidos por sus antecesores y se dedica un buen tiempo a  matar varios de esos, si es que bien le va. El resto de su gestión, trata de introducir los suyos, momento en que lo cambian o decide salir del gabinete.

Cada ministro tiene que negociar con Planeación Nacional para que haya un orden y una priorización en la distribución de los recursos, siempre escasos, para inversión. Así pues, Planeación no solo maneja la plata, sino que tiene casi siempre un mayor nivel técnico, que mejora la calidad técnica y muchas veces la ética del gobierno y de los proyectos.

Es por esto que los presidentes no deben nombrar políticos para este cargo. El político desfigura a Planeación Nacional, pues ya no se usa a los técnicos para mejorar el debate y la calidad de las políticas, sino para que tenga una agenda política personalista que no necesariamente coincide con el interés público y con que prime el mejor argumento técnico.

Planeación Nacional es el guardián de muchas cosas importantes en Colombia. Allí siempre ha habido un número importante de jóvenes, gente entre veintidos y treinta y cinco años, en su mayoría acabados de llegar de un máster o de un doctorado.

Son ejemplo Mauricio Santamaría, Tomás González, Andrés Escobar, Gabriel Duque, Javier Cuervo. Personas así atraen a jóvenes muy brillantes que acaban de terminar su carrera en Colombia, los entrenan y les enseñan. En conclusión, Planeación es el mayor semillero de talento del Estado, un equipo de fantasía, gente muy buena, muy bien entrenada en todos los campos.

Santos, después de proponerme que fusionáramos a Hacienda y al DNP, lo que finalmente desechamos, me dijo: “¿Sabe qué? Cuando estoy en una reunión y los veo llegar a ustedes, me tranquilizo”. Pues nosotros dábamos todas las peleas con un alto nivel técnico y convicción. Esa es la esencia de la entidad, subir el nivel de escrutinio, de debate y de entendimiento de lo que se propone hacer el Estado colombiano.

La otra cosa que también hice y que a la postre me sirvió inmensamente, fue que me di cuenta de que Pastrana era el tipo más solo e impopular de todo Colombia. A Pastrana nadie lo quería. Era un presidente al que nadie defendía y un Gobierno al que todos atacaban.

Pero él estaba haciendo las cosas que eran serias. Estaba dando la pela por hacer todas las reformas, unas muy duras: a la salud, a la educación, al sistema de participaciones territoriales, la laboral, pensional, de vivienda, bancaria y tributaria. Por esa convicción, decidí entonces hacer algo impopular, y era jugármela por el presidente y por su Gobierno.

Creo que el presidente Pastrana se dio cuenta de que no había “gresca callejera” en que yo no me metiera. Atacaban a su Gobierno y yo terminaba con “contusiones” defendiéndolo en el Congreso, en las regiones, en los foros de los gremios y en los medios, muchas veces publicando columnas para responder a alguna crítica. Presentaba los datos y la evidencia, hacía poweer point, lo que he sabido hacer desde el colegio. Creo que por eso el presidente me tomó afecto.

Cualquier día Noemí Sanín, a quien estimo mucho, tuvo una reunión muy larga con Pastrana. Ella le dijo: “Usted está acabando con la economía”. Él le contestó: “No, usted está equivocada. Le voy a mandar a alguien que le muestre lo que estamos haciendo”. Para ese momento Noemí y Horacio Serpa eran los precandidatos presidenciales más opcionados, pues no había aparecido Álvaro Uribe Vélez.

El presidente me llamó y me dio la instrucción de explicarle a Noemí. Cuando me reuní con ella una tarde, le presenté datos durante tres horas. Al final me dijo: “¿Por qué no trabaja conmigo en la campaña presidencial?”.

Como mencioné al comienzo, considero que muchas cosas cruciales en la vida se alimentan de mística. Alguien puede saber las cosas mejor que uno, pero uno debe estar convencido, estar absolutamente jugado. Fue así como trabajé con mi equipo, con entrega, con calidad, con decencia, con mística. En el Congreso nos querían bastante los parlamentarios porque éramos unos jóvenes produciendo buena economía, haciendo buenos análisis, dándole sustento a las reformas.

Para Santos esto era perfecto, porque él tenía toda la capacidad política y nosotros le aportábamos la defensa técnica. Pastrana  dijo jocosamente en la segunda mitad de su gobierno: “La gobernabilidad son Santos y Angelino, y Echeverry para que vigile”. Con Santos hubo una unión muy fuerte que permitió que Hacienda y Planeación dominaran la agenda del Gobierno y mandara buenos mensajes. Santos era como un súper ministro. Por supuesto, como manejaba la chequera tenía el poder en el gabinete y en el Congreso.

Con Santos aprendí a conversar y a llegar a acuerdos con los congresistas, con los alcaldes y gobernadores. Una vez pasamos la Reforma Tributaria, de la que hablé arriba, la más grande hasta ese momento, hicimos la Reforma Constitucional de las transferencias territoriales para salud y educación, que eran un caos que estaba llevando al gobierno a una crisis fiscal descomunal. Le propuse reformar la llamada Ley 60, que implicaba pelear con mil cien alcaldes y con treinta y dos gobernadores. Esto le encantó a Santos, pues él quería ser presidente. Me dijo: “Deme lo que nadie ha podido pasar en el Congreso y lo pasamos”.

SISTEMA GENERAL DE PARTICIPACIONES

Las grandes reformas de descentralización las aprobamos con Santos, que fueron el Sistema General de Participaciones en 2001 y las reformas de regalías mineras en 2011. Fue lo que llamé esparcir la mermelada en toda la tostada, de donde salió un término que luego corrompieron.

Nos dimos cuenta en el DNP que un tema central en Colombia era ordenar la  descentralización. La planeación del futuro debe suceder de manera descentralizada, no en la calle 26 con carrera 13, donde quedan sus oficinas. De ahí que mi visión fuera la de mantener a Planeación separada de Hacienda, y que orientara una planeación que operara con, en y para las regiones en  un país descentralizado.

Colombia es un país sin sistema nervioso central. Esto es así porque, la cabeza, que está en Bogotá, no tiene nervios que le transmitan el dolor de las regiones. Lo que pasa en cualquier territorio remoto como las zonas tomadas por las guerrillas y el narcotráfico no llega a la capital porque en Bogotá siguen funcionando como si no estuviera ocurriendo nada, como si el país no se estuviera desmembrando.

Se debe buscar la manera para que funcionen eficaz y efectivamente la ley, el orden, la política social y los negocios, que haya bienestar, seguridad, justicia. El hombliguismo (sic) bogotano, su ineficacia e ineficiencia hacen que el país le quede grande a cualquiera. En general tenemos gobiernos torpes que se la pasan pensando en el Congreso, como si uno cambiara el país cambiando leyes. Esta es una visión  del siglo XIX. Es por eso que, como funciona actualmente, el país no está encontrando soluciones.

Volviendo al tema, las regiones eran socias del Gobierno en un 45% de los ingresos de la nación. Pero esto lo estaba quebrando y estaba induciendo a un exceso de gasto y de endeudamiento en las regiones. De allí se generó una crisis de deuda de los departamentos y municipios.

Diseñamos el cambio de esa “sociedad”, de esas acciones, digámoslo así, por un bono. Es decir, se trató de darles a las regiones una plata definida no en porcentaje, sino en pesos. Crecía a cierta tasa hacia el futuro. Todo esto sin ser socios en los ingresos corrientes, es decir, en los impuestos recibidos. Si hacíamos una nueva Reforma Tributaria, las regiones no participarían.

Adicionalmente, cubrimos los costos de educación que no estaban considerados y que eran la fuente frecuente de las huelgas de los maestros  en octubre o noviembre de cada año porque no alcanzaba la plata para sus sueldos ni para sus pensiones. Nosotros lo ordenamos y pusimos ese dinero. También fue el caso de la salud.

Reorganizamos las transferencias territoriales y creamos el Sistema General de Participaciones – SGP, al que bauticé de esta manera. Pasamos entonces la Reforma Constitucional en el 2001. Con este propósito estuvimos viajando por el país durante un año. Se trataba del situado fiscal y las participaciones municipales, con lo que se pagaba la salud y la educación en los municipios y departamentos.

Para que el Partido Liberal, que tenía cerca del sesenta por ciento del Congreso, aprobara la Reforma, tuvimos que producir una carta de la Federación de Departamentos y otra de los municipios apoyándola. Esto nos costó sangre e innumerables reuniones por todo el país.

La Federación Colombiana de Educadores – FECODE, se tomó la Plaza de Bolívar en la que durmieron e hicieron fogatas durante los últimos tres días de votaciones en el Congreso. Si bien rechazaban a Santos y a mí, Santos, con su habilidad política, logró pasar la Reforma. Esto fue apoteósico. Santos salió a la Plaza haciendo la V de la victoria  frente a FECODE. Esa fue la foto titular del día siguiente en los periódicos.

Serpa le había puesto a Santos la condición de reunirse con alcaldes y gobernadores liberales para aprobarla. Santos le dijo: “Esta reforma hay que hacerse. Si no la hacemos nosotros, la tiene que hacer usted. Entonces, deje que los liberales apoyen al Gobierno, la pasamos y se libera usted de esto”. Serpa le pidió una carta firmada por todos los gobernadores y otra por todos los alcaldes apoyando el que les quitáramos plata, porque de eso se trataba precisamente. Le dije a Santos: ¿Qué vamos a hacer? / “Conseguir la carta” contestó.

REFORMAS PENSIONAL Y LABORAL

Una vez aprobada, nos embarcamos en las  reformas pensional y la laboral. De inmediato  Angelino Garzón se declaró enemigo de ambas. Angelino proponía los pilares que ahora está presentando Gustavo Petro. Nosotros decíamos que había que cambiar los parámetros del sistema pensional, como el número de semanas y el porcentaje de cotización, el salario base, la edad de jubilación, etc. Si uno se fija, Petro no los cambió, sino que lo que hizo fue estatizar el sistema. Angelino quería pilares, mientras que nosotros queríamos una reforma pensional pura y dura.

La última reunión la tuvimos con doscientos alcaldes en el Dann Carlton de Medellín después de habernos reunido con todos ellos y con los gobernadores repetidas veces. Quedé muy admirado con la capacidad política de Santos, pues logramos que firmaran la carta.

La luchamos hasta el último día del Gobierno. Logramos pasar la Reforma en primer debate. Fue básicamente la misma que después aprobó el gobierno de Álvaro Uribe, porque resultaba de un consenso que promovimos durante el último año del Gobierno Pastrana.

Pusimos el tema pensional en la agenda nacional con el liderazgo del DNP, cosa que no se había hecho hasta ese momento y que estaba creando un inmenso déficit que podía dar al traste con la estabilidad fiscal y general del país. Pero a Uribe se le cayó en la Corte, entonces tuvo que pasar una Reforma Constitucional, primero con Roberto Junguito y luego con Alberto Carrasquilla como ministros de Hacienda.

Resulta que la Corte dijo que no había habido suficiente discusión. Este argumento  me llevó a publicar un artículo en El Tiempo llamado La Corte Kamikaze, pues, si algo se había discutido profundamente por todo el país y durante un año había sido esta reforma.

FAMILIAS EN ACCIÓN, EMPLEO EN ACCIÓN Y JÓVENES EN ACCIÓN

Esta fue una obra muy valiosa. Han sido más de veinte años dándoles transferencias a las familias pobres del país para cada uno de sus hijos con la condición de que los mantuvieran asistiendo al colegio o la escuela, y de hacerles chequeos frecuentes de salud.

Sin duda, es la mejor política social que se ha hecho en la historia de Colombia a la que ahora Petro le está quitando el nombre y la condición de transferencias condicionadas. Me temo de que la van a politizar y convertirla en un instrumento para ganar elecciones y perpetuarse en el poder. Eso ilustra la gran diferencia entre las cosas hechas por los técnicos y aquellas que orientan los políticos.

CIERRE

Estos cuatro años en Planeación Nacional fueron absolutamente espectaculares para mí, irónicamente, por la profundidad y la amplitud de las crisis que enfrentamos. Vivimos la peor crisis macroeconómica, antes del Covid – 19.

Desde 1930 hasta 1999, Colombia no había decrecido en un solo año. En 1999 el PIB cayó 4%. Se quebraron bancos, Corporaciones de Ahorro y Vivienda y otros intermediarios financieros. Fue necesario rehacer el sistema de vivienda, abandonar el UPAC y crear la UVR y dar un salvamento a las compañías de financiamiento comercial.

La Corte Constitucional nos obligó a darles subsidios a las familias endeudadas con el UPAC.

El Gobierno estaba absolutamente quebrado, así como los departamentos y los municipios. La salud y la educación estaban desfinanciadas. Las pensiones constituían una bomba que iba a estallar bajo nuestros pies. El país estaba tomado por la guerrilla y los paramilitares, por lo cual el Gobierno hizo el Plan Colombia con los Estado Unidos, cosa que diseñaron Luis Alberto Moreno y Jaime Ruíz. Para donde se mirara, todo estaba mal.

Esa fue una crisis recibida del Gobierno Samper, en buena parte alcahueteada por  sus ministros de Hacienda. A nosotros nos tocó hacer cosas heroicas para sacar al país de la crisis fiscal que ellos produjeron.

Andrés Pastrana con Luis Alberto Moreno y con Jaime Ruiz sacaron adelante el Plan Colombia y la reorganización de las Fuerzas Armadas dotándolas de helicópteros, para pasar de sesenta a doscientos, y de recursos. También volvieron a ganar el espacio aéreo. Más adelante, con base en eso, Álvaro Uribe logró una eficacia de las Fuerzas Armadas que le devolvieron el dominio territorial al Estado y la calma al país, algo muy potente.

La decisión política del presidente Pastrana sobre el Caguán socavó al Gobierno haciendo que a Pastrana se le reconozca poco de las muchas cosas que hizo. Ahí se jugó su Gobierno, que desde mi punto de vista, había sido ejemplar.

Claro está, quien arregla la casa, mejora los cimientos, tapa las goteras, soluciona la plomería, empañeta las paredes, pero no se le reconoce tanto cuando la gente empieza a vivir mejor.

La gente siempre mira hacia adelante. Esto es lo normal y uno no debe resentirlo, pero sí debe escribir la historia para que no se olvide. A pesar de que se escriba, como la gente no lee, se vuelven a repetir los errores como estamos viendo.

El 7 de agosto de 2002, a mis treinta y nueve años, me retiré de Planeación Nacional después de trabajar cuatro intensos, sufridos y felices años en esa inmejorable institución. Esta fue la experiencia más bonita, decidida, honesta y arriesgada que tuvimos.

Andrés Escobar, Verónica Navas, Mauricio Santa María y Tomás González, mis socios a lo largo de las dos últimas décadas en EConcept, vienen de esta experiencia en el Departamento Nacional de Planeación.

Cuando se tiene un cargo público se tiene también un poder enorme. Los micrófonos están a disposición, todo el mundo te busca, te entrevista, cualquier cosa que digas sale en la prensa.

Pero resulta que a las cuatro de la tarde del 7 de agosto, cuando se acaba el Gobierno, uno sale a la calle sexta, toma un taxi y se va para la casa. Recuerdo que al llegar donde mi mamá, ella me preguntó: “¿Qué sientes?”. / Un vacío de poder (risas). “El éxito y el fracaso, esos dos impostores”, frase muy acertada de Rudyard Kipling.

Diría que salí transformado de semejante campeonato mundial. Mi escuela de política pública es Planeación Nacional, como en economía lo fueron los austríacos. En Planeación aprendí lo que era Colombia, lo que eran las regiones, los municipios, y las crisis.

LAS CLAVES DEL FUTURO – LIBRO

Las claves del futuro fue publicado por la Editorial Oveja Negra antes de dejar Planeación. Qué aprendimos de la crisis es el nombre del primer capítulo que aborda la recesión de fin de siglo. El libro explica la manera como un presidente daña todo un país, lo vuelve no competitivo, que es lo que se propone actualmente Gustavo Petro.

Un país al que intervienen tanto, al que distorsionan y complican tanto, se vuelve imposible para hacer negocios y dificultoso para la vida de las familias. Está ocurriendo actualmente con el agro, la industria, la infraestructura, la vivienda, el petróleo, el gas y con la energía eléctrica. Ahora la banca tal vez tendrá inversiones forzosas.

Al acabar con la economía de mercado, el poder de las instituciones se acaba y el único poder será el del Gobierno. Más grave aún en un gobierno torpe y mal manejado.

Samper quiso hacer una economía social, pero nunca quiso dañar al país. El daño lo hizo porque no tuvo gobernabilidad. Le tocó gobernar con el presupuesto, con la mermelada, antes de que yo la bautizara de esta manera. Petro va a dejar otra cosa que es muy nociva, porque no le importa dañar con tal de salirse con la suya. Petro está haciendo lo que hizo Samper en esteroides.

En Petro tiene componentes nocivos cuando quiere socavar la economía de mercado, las instituciones y los derechos fundamentales de la gente. Hablando de derechos, lo que quiere es acabar con ellos. De ahí que busque estatizar aquellas entidades que tienen plata como las pensiones, la salud, y establecer un control político, y no técnico, de Ecopetrol y la DIAN.

Duele ver la destrucción de valor económico, social e institucional que está haciendo Petro. La destrucción de la arquitectura institucional, de cohesión social, de esperanza, de confianza. Es descorazonador ver en la Presidencia a alguien a quien no le importa el país y que por el contrario busca destruirlo. Es como si desmontara un lego sin tener las instrucciones para armarlo de nuevo.

Su discurso es lleno de revancha, de odio y de resentimiento. Dice que los que vinimos detrás suyo, a lo largo de doscientos años de historia, hicimos todo mal. Qué despropósito y qué irresponsabilidad, qué ignorancia y qué mala leche. Es esto lo que está sembrando en el país.

En esencia, un político es un pedagogo. Sobre eso escribí un artículo que titulé La mala educación. Petro es un pésimo pedagogo, está dando mala educación, nos está dejando un país en el que todo el mundo se tiene que odiar.

Colombia se ha venido construyendo con el tiempo y con no pocos sufrimientos. En economía tenemos una tradición que empezó con Esteban Jaramillo, quien hace ciento diez años estudió en la Universidad de Columbia, en Nueva York. Fue el primer economista entrenado en el exterior con estudios de posgrado para hacer buena economía en Colombia, moderna y con base en sustento académico serio.

Luego vinieron las misiones de Kemmerer que creó el Banco de la República y la Contraloría General. Más adelante la de Lauchlin Currie, del Banco Mundial, y Albert Hirschman, en los años cincuenta y sesenta.

La presidencia de Carlos Lleras Restrepo trajo una Reforma Constitucional orientada a la eficacia y a la efectividad estatal. Posteriormente, cada Gobierno ha plasmado su visión en planes de desarrollo y se han adelantado muchas políticas públicas para el bien de la gente.

El avance ha sido inmenso. El que no lo vea es porque está ciego o porque quiere destruir lo que no entiende.

Soy parte de la quinta generación de esa línea de economistas que empezó con Esteban Jaramillo, siguió con Carlos Lleras y Alfonso Palacio Rudas, luego con Roberto Botero, Roberto Junguito, Francisco Ortega, Miguel Urrutia, Juan Carlos Jaramillo, Rudolff Hommes, Armando Montenegro, Sergio Clavijo, Hernando José Gómez, Alberto Carrasquilla, Roberto Steiner. Estos entre muchos otros economistas valiosos, serios y jugados por cuenta de la política pública y su relación con la academia y el estudio de nuestros problemas.

Al citar a algunos, que conozco de cerca por haber trabajado con ellos, soy injusto con muchos otros, pero espero que me perdonen. Es simplemente para ilustrar que hay una tradición centenaria de buena economía.

Instituciones como Fedesarrollo, la Universidad de Los Andes, la Nacional y la Javeriana, El Rosario, UniNorte, Eafit, la Universidad de Medellín, la del Valle, las excelentes universidades de Cali, Bucaramanga, Manizales, Popayán, Cartagena. En fin, los semilleros de talento y academia del país, han sido claves en esta tradición.

Quienes generaron las repetidas crisis se han lavado las manos presentando argumentos acomodados. Me pregunto entonces quién tuvo la culpa, quién la responsabilidad, quién armó la crisis, quién ocupó los cargos desde donde las desencadenaron, quién estaba a cargo de la economía del país. Pero aquí nadie responde.

Conocí por dentro la realidad y sé bien lo que pasó. Para eso escribí el libro Las Claves del Futuro, Economía y Conflicto en Colombia, para dejar testimonio de lo hecho en la crisis de fin de siglo.

No hace mucho escribí un artículo que titulé Crítica a mis profesores,  Me refería a los profesores muy ideológicos que en el fondo nos estaban adoctrinando en el marxismo y post-keynesianismo equivocado, como se ha demostrado. Porque los países terminan pagando precios muy altos por esas teorías.

Los progresistas en su mayoría nos estigmatizan como neoliberales y consideran que somos antisociales por hacer cosas de manera responsable. Nada más equivocado. Los proyectos se tienen que poder pagar, como pagamos Familias en Acción y demás. Hicimos política social para mejor la situación de los más pobres. Ahora Petro quiere convencer al mundo de que ellos descubrieron a los pobres y la sensibilidad social.

Participé en un debate reciente invitado por la Universidad Nacional en el que discutía con sus profesores el papel de los técnicos en la economía. Escribí el artículo Para qué sirven los técnicos donde demuestro el valor de serlo. Pero no solo nosotros, sino todos los que hemos aportado en la construcción de país durante muchas décadas. Eso no se puede desconocer.

En el debate algunos se preguntaban: “¿Puede haber técnicos de izquierda?”. Los técnicos son buenos o malos, no de derecha o de izquierda. Lo que se espera del técnico es que resuelva problemas, que sepa hacer su trabajo, que deje que el mejor argumento prevalezca y que evalúe si los proyectos tienen viabilidad financiera, si son sostenibles, auto regulados, con proyección.

Un técnico tiene posiciones técnicas, no políticas. En mi caso, creo en el inmenso poder regulatorio y liberador de los mercados, mientras que otros creen en el Estado. El tener buenas intenciones no exime el no saber de números, y el que sabe de números no es mal intencionado. Las buenas intenciones no se las inventó la izquierda.

Un técnico busca hacer lo mejor posible para el bienestar general con los elementos disponibles, diferente a lo que hacen los políticos corruptos, quienes buscan hacer lo que conviene a sus carreras y a sus clientelas. He presentado proyectos de ley que ha votado la izquierda, más de cuarenta leyes, más de tres reformas constitucionales, he confrontando a políticos de todas las líneas y he recibo el apoyo de diferentes partidos.

DECANO DE ECONOMÍA UNIANDES

Al salir del Gobierno Pastrana, los conservadores le habían dado mi nombre al presidente Uribe quien me llamó a ofrecerme la dirección del Seguro Social. Le dije: “Presidente, me acabo de casar (en mi segundo matrimonio con Verónica Navas) y mi único activo es un Renault Megane. Voy a tener familia y no me puedo dar el lujo de no percibir ingresos suficientes para sostenerla. El Gobierno es un lujo muy grande para uno porque trabajando en él se gana mal y sale uno con investigaciones de todo tipo por parte de las ías”.  Claramente, no acepté.

Siempre me he considerado un técnico que pasó de ser un economista del Banco de la República a un policy maker en Planeación Nacional.

Me llamó Alberto Carrasquilla, que estaba en la decanatura de la Facultad de Economía de la Universidad de los Andes e iba a sumir como  viceministerio de Hacienda. Un año después fue nombrado ministro, cuando se retiró Roberto Junguito. Para ese momento Carlos Angulo era rector, un gran rector, entonces decidí reemplazar a Alberto.

Carrasquilla tiene una frase muy simpática: “Uno tiene básicamente una cosa que decir en la vida, uno hace esa cosa y tiene esa verdad”. Casi que mi gran verdad la descubrí en el DNP, y es la de que soluciono crisis. Para eso es que me han llamado después.

Para solucionar las crisis hago algo sencillo: bajo los gastos y subo los ingresos. Cuando los ingresos superan los gastos comienzo a hacer otras cosas. Porque, cuando uno no tiene plata, solo piensa en ella de manera obsesiva, lo que ofusca el entendimiento. Pero cuando hay con qué, se puede pensar en algo más.

Pues bien, al llegar a los Andes me encontré con que la Facultad estaba quebrada, tenía una deuda altísima y perdía plata.

Llamé a Ana María Ibáñez, quien estaba en Fedesarrollo, para que fuera profesora en la universidad. Pero no aceptó, me dio cinco razones para su negativa que anoté en un papel. Le dije: “Si yo hago todo esto, ¿usted se viene a los Andes?”. Como asintió me propuse a sacar la lista al otro lado. Le dije a mi equipo de profesores: “Para poder traer a la gente que queremos, tenemos que arreglar estas cosas.”

A los seis meses revisé que las ideas eran muy buenas, pero que no lográbamos avanzar. Me pregunté qué estaba pasando. Vi la luz y entendí que yo era el problema de la Facultad. Teniendo gente buenísima, inteligentísima, PhD, todo debía pasar por mí. Entonces delegué.

Por ejemplo, Carmen Eliza Flórez, profesora prestigiosísima, se encargó del escalafón profesional. A los dos meses llegó con la solución escrita en absoluto detalle en ocho páginas. Ya había hablado con la gente clave y ya lo había resuelto todo. Con ese método sencillo, el de dejar que la gente competente solucione los problemas obvios, al año la Facultad ya estaba como un relojito.

Lo otro que pasaba tenía que ver con los recursos. En los Andes pagan por alumno que se sienta a recibir clase en los cursos de cada Facultad. Funciona como un mercado. La falta de ingresos se debía a que poca gente se sentaba a recibir cursos de Economía.

Resulta que la Facultad de Derecho se había inventado el curso de Constitución y Democracia, obligatorio para a toda la Universidad. Entonces le dije al rector:  “Tengo un debate muy grande con los abogados porque ellos enseñan la Constitución sin economía, pero sin ella esta no funciona. Necesito un módulo de economía, con los correspondientes ingresos”.

También  renegocié la deuda con la Universidad. Para esto hablé con el vicerrector administrativo. Le dije: “Estamos quebrados y no voy a poder pagarle. Le propongo un negocio. Por cada peso que yo le pague usted me resta dos”. Y aceptó, con lo cual logramos para bajar la deuda a la mitad.

Cada Facultad tenía un gran curso dirigido a toda la Universidad. Por ejemplo, Psicología dictaba Eros y Tánatos, lo que atraía a muchos jóvenes. Matemáticas dictaba La Proporción Áurea, que está en toda la humanidad y la naturaleza, es realmente fascinante. Los físicos dictaban Física para Futuros Presidentes. Entonces, yo sabía que me tenía que inventar un curso de ese tipo en Economía para poder competir.

Armas, gérmenes y acero es uno de los libros que más me han impactado en la vida. Fue precisamente el que me llevó a inventar el curso Pobreza y Riqueza. Con Leopoldo Fergusson, actual director del CEDE y quien en ese momento era mi asistente, hicimos publicidad durante un semestre con fotos de barrios ricos junto a las favelas en Brasil.

Dicté ese curso durante seis años. Llegué a tener doscientos cincuenta alumnos por semestre, por lo que pusieron un máximo de ciento cuarenta para que la plata se repartiera. Cuando salí de los Andes tenía novecientos alumnos en lista de espera.

Resulta que hasta algunos papás asistían a tomarlo y alumnos no inscritos entraban al salón. Todavía me encuentro gente que me dice que se cambió a Economía por el curso de Pobreza y Riqueza. El dueño de una agencia de publicidad, con quien coincidí en un matrimonio, me dijo: “Usted no se acuerda, pero yo estuve en su curso de Pobreza y Riqueza, copié la estructura de su primera presentación y de esta manera vendo mis productos”. Esa presentación muestra la importancia de lograr que la gente se enganche con algo.

A mis alumnos les decía que no necesitaba que aprendieran algo de mí, pero sí que picaran el anzuelo porque, si lo hacían, jamás iban a dejar de leer sobre los temas de ese curso. Necesitaba que “se les perdiera algo y que no dejaran de buscarlo”. Eso es lo que me ha sucedido toda mi vida. En Economía se me perdió algo y aún no paro de buscarlo.

Este es un curso que contiene trece mil años de historia. Aún más, comienza cuando nos bajamos de los árboles, pasa por cómo nos volvimos recolectores y cazadores; luego agricultores y artesanos, y acaba con China actual y los Estados Unidos.

La primera gráfica que presento es el ingreso del humano medio desde el año cero hasta hoy, el de los apóstoles comparado con el de los soldados de Bolívar mil ochocientos años después. Analizamos la razón por la cual no cambió en tanto tiempo. En contraste, el ingreso hoy ha dado un salto enorme. Entonces los alumnos empezaban a presentar hipótesis.

Estoy persuadido de que en un curso, en los tres primeros minutos, con la actitud y el timbre de voz del profesor, la gente sabe qué va a pasar, a qué vino, si vale la pena y si van a suceder cosas interesantes o no. Es el mismo principio de liderazgo, de mística. He tenido a lo largo de los años cerca de ocho mil estudiantes. Dar clases ha sido una de las actividades más reconfortantes. Para mí es terapia.

Procuro generar pausas como hacen los disc-jockeys, DJs, quienes no pueden poner dos horas corridas de buena música porque la gente se infartaría; entonces ponen tres o cuatro canciones buenas y una mala, solo para que se pueda tomar un respiro. En clase hay que hacer lo mismo, concentrarse en el tema y lanzar un chiste, romper el ritmo, retomar la gente, para continuar.

Cuando me retiré me reemplazó Alejandro Gaviria, luego Ana María Ibáñez. Entregué la Facultad dando utilidades y sin deuda. Como ya lo dije, es lo que he hecho toda la vida, manejar crisis, concentrarme en el detalle, en entender la esencia de los problemas, subir los ingresos y bajar los gastos.

El símil que uso es el de arreglar un closet, porque permite, a golpe de vista, saber de inmediato qué falta, qué está mal. Si alguien piensa que puede manejar un desorden, el problema es de liderazgo. El proceso puede tomar seis meses o un año. Por eso digo que todas las crisis son crisis de liderazgo, bien sea porque el liderazgo permitió que se llegara a ese punto o porque una vez desencadenada la crisis no se puso como tarea primordial remediarla.

COLUMNISTA

Estando en la Facultad comencé a escribir un artículo mensual para la prensa, lo que conllevó a que me empezaran a llamar para dictar conferencias y hacer consultoría. Me resultaba muy simpático el que, cada vez que me publicaban en La República, en Portafolio o en El Espectador, pareciera como si se expusiera una valla en la calle 72 con avenida 30 por ser algo que ve toda Bogotá. Este solo hecho da prestigio, la gente piensa que uno es inteligente desconociendo saber que los periódicos tienen una cantidad de páginas en blanco por llenar. Es la mejor publicidad, a la manera de las antiguas páginas amarillas del directorio telefónico.

Mi consejo a los jóvenes es que escriban. A muchos de mis alumnos los he conectado para que les publiquen. Escribir es exponer ideas y la gente está ávida de ellas.

CONSULTOR

Como identifiqué un gran potencial con las consultorías, le propuse al rector que dispusiera un espacio para ellas al interior de la Universidad. Por ejemplo,  en ese momento en MIT había más de doscientas empresas de profesores. Pero la idea no tuvo acogida al considerar la Universidad que la consultoría era diferente a la investigación.

Esto resulta absurdo, pues muchas de las ideas de investigación son tomadas de las consultorías, en temas  del mundo real y no del abstracto. La ciencia consiste en entender la realidad, entonces la consultoría, la investigación y la docencia están ligadas.

Después de cuatro años de decanatura decidí retirarme, continuar como profesor de medio tiempo, para dedicar el otro medio a la consultoría. Decidí Fue entonces cuando fundar EConcept, oficina que inició con Andrés Escobar. Después, por iniciativa de Andrés, se sumó mi esposa Verónica Navas.

Una anécdota de ese período fue una llamada del abogado Fernando Álvarez, a quien conocía de media distancia. Esto es algo a lo que le doy mucha importancia, pues los negocios no resultan tanto de los amigos cercanos, dado que se genera cierta incomodidad, porque podría haber algún tipo de conflicto de interés. En cambio, la media distancia es maravillosa. Es el vínculo con esa persona que lo conoce a uno o lo ha visto en la prensa o con quien se tuvo algo que ver hace algunos años o alguien quien se quedó con una buena impresión, y  llaman cuando tienen una necesidad sin que se genere ningún compromiso.

Volviendo a la llamada de Fernando Álvarez, me preguntó si nosotros hacíamos peritazgos para litigios. Respondí que no, pero le pregunté de qué se trataba. Me dijo: “Es un conflicto entre el concesionario del aeropuerto de Cali y la Aeronáutica Civil. El concesionario se comprometió a hacer la Terminal Internacional. Pero llegó la descertificación del Proceso 8.000, el narcotráfico, con el mal nombre de Colombia y demás. Como las aerolíneas cerraron los vuelos directos a Cali, el concesionario decidió no hacerlo. Resulta que la Aerocivil considera que sí tiene que construirlo o pagar la multa”. Le pregunté cuánto se cobraba por eso. Al oír la cifra le dije que en efecto lo hacíamos.

Ya contamos veinte años de experiencia atendiendo frentes como el de la salud, minero energético, del sistema financiero, de transporte urbano, carreteras, entre otros. Me encanta esta especialidad, pues se dan peleas de altísimo nivel y con efectos visibles en la vida real.

Cuando uno hace un documento académico no sabe si al final tiene la razón. En cambio, cuando hay un dictamen pericial, un juez o un tribunal de arbitramento dice quién gana y quién pierde.

Sin temor a equivocarme diría que en la oficina somos bastante buenos, economistas especializados y con amplia experiencia en ese frente, así como en la consultoría. En chiste digo que no soy el mejor economista del país, pero sí el más caro.

A mí la realidad empezó a mostrarme que afuera se lograba una posibilidad de ingresos muy superior a la que se tiene siendo empleado. En el peor mes nos iba tan bien o mejor que siendo empleados. Además, se es libre, se tiene flexibilidad en el manejo del tiempo, y eso con tres hijos es fundamental.

Es así que atendemos varios frentes. Somos miembros de Juntas Directivas. Dictamos conferencias, hacemos peritazgos y consultorías. Contamos cuarenta clientes en Wall Street y Washington, como el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos, el Fondo Monetario Internacional, la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial, el BID. Tenemos clientes en México, República Dominicana, Panamá, Inglaterra, Alemania, Japón y Brasil.

Cuando hemos trabajado en el Gobierno, salimos de la firma y somos criticados por el resto de los socios que permanecen como consultores con la misma severidad y seriedad que se tiene con cualquier otro funcionario público.

Andrés fue viceministro de Hacienda de Mauricio Cárdenas y no fuimos condescendientes con él. Cuando estuve en Ecopetrol, Mauricio Santamaría se integró como socio y con Verónica me daban duro. Esto sucede también con personas que han estado en entidades como Fedesarollo, Econometría y otros.

De manera antipática se la conoce como la puerta giratoria, que tanto critican. Pero yo la encuentro positiva porque tenemos una experiencia bien ganada a través de cuarenta años de vida profesional, como es mi caso .

PROGRAMA DE GOBIERNO DE SANTOS

El 23 de diciembre del 2008 recibí una llamada, en esta ocasión de Juan Manuel Santos, a la sazón ministro de Defensa. Recuerdo perfectamente la fecha porque estaba viajando con mi esposa y con mis hijos para Peñalisa, en Girardot. Él quería que habláramos, como efectivamente hicimos en reunión del 20 de enero cuando regresé de mis vacaciones. Por supuesto, al colgar la llamada le dije a mi esposa que sin duda la llamada obedecía a que Juan Manuel Santos quería ser presidente y seguramente estaba preparándose para el reto.

Nuestra reunión confirmó mis sospechas cuando me pidió que hiciera su programa de gobierno. A partir de ese momento me dediqué a pensar, a diseñar, a hablar con él sobre el Buen Gobierno, tema de su interés, como lo fue la tercera vía. En una de tantas reuniones le propuse trabajar concentrados en cinco locomotoras, así las llamé, y estaban enfocadas en agricultura, infraestructura, innovación, vivienda y minería. Más tarde escribí un documento con su origen y su filosofía.

CAMPAÑA PRESIDENCIAL DE SANTOS

La campaña fue muy retadora ante la llamada Ola Verde de Mockus, con Peñalosa y Lucho Garzón, en un momento en el que Santos era impopular. La gente adoraba a Álvaro Uribe a lo largo del país, y en especial en el Eje Cafetero y en Antioquia. Fue precisamente por el apoyo de Uribe que Santos llegó a ser presidente.

Algún día lo mencioné en un artículo que publiqué con el título Expresidentes inmarcesibles, y el presidente Santos se molestó. El ímpetu que traía Uribe fue determinante para ganar las elecciones de 2010, pese a la fuerza arrolladora que tenía Mockus.

A los tres días empezó el anunció a sus ministros, y fui el primero a quien nombró. Realmente, en campaña Santos me había ofrecido ser su vicepresidente, cosa que me tomó por sorpresa. Fui muy sincero y de manera espontánea, sin tomarme tiempo para pensarlo y hablarlo con mi esposa, le contesté que lo que yo quería era ser ministro de Hacienda.

El cargo en la Vicepresidencia me ha parecido gris, oscuro, sin agenda, sin poder de decisión, dedicado a esperar a que al presidente le ocurra algo. En la práctica, el vicepresidente del país es el ministro de Hacienda. De hecho, siguiendo el modelo español, en un momento dado le propuse al presidente Santos que hiciéramos una vicepresidencia política y una económica, idea que no prosperó.

Un par de días después me llamó a decirme: “He pensado que el vicepresidente puede ser Angelino Garzón, ¿cómo le parece?”. Le contesté: “Usted y yo lo conocemos bien, es alguien con quien se puede trabajar, ayuda mucho”.  

Mi vida y mi carrera hubieran sido otras si hubiera aceptado esa honrosa oferta de Juan Manuel Santos. Aunque siempre rehuí a hacer política, con los años la consideré una posibilidad. Quizás ese cargo hubiera sumado a ese propósito, pues a lo que me dediqué toda la vida fue a ser un técnico.

La vida de los políticos es muy sacrificada, muy dura, acaba con la familia, acaba con todo. Se hace de noche y los fines de semana cuando la gente está en sus casas. Si se hace con ética y decencia, no da plata. La conocí de cerca por mi papá y mi hermano mayor, aunque tuvieron poco éxito. Estos factores hacen que le tenga mucho recelo, animadversión.

MINISTRO DE HACIENDA

Como ministro de Hacienda tuve la responsabilidad de implementar reformas como la de regalías, de sostenibilidad fiscal, la regla fiscal y la tributaria. Por supuesto, también el control de la inflación.

REFORMA A LAS REGALÍAS – LA MERMELADA EN TODA LA TOSTADA

Entre 2010 y 2011 trabajamos en aprobar la Reforma Constitucional a las regalías, la segunda que hicimos después del Sistema General de Participaciones que, como mencioné, fue en el 2001 encontrándome en Planeación Nacional.

Con la cantidad de producción de petróleo y con su alto precio, las regalías iban a alcanzar dos puntos del PIB, una cantidad de dinero descomunal, que se concentraba en los departamentos del Meta, Casanare, Arauca, Santander, Huila, Putumayo y Guajira y en unos pocos municipios.

Esto no es viable en un país pobre con mil cien municipios sin recursos para inversión. Entonces, se buscó conservar un privilegio para los municipios y departamentos productores de petróleo, pero repartiendo los recursos en el resto del territorio nacional.

En una entrevista de La W, con Julio Sánchez Cristo y Alberto Casas, me preguntaron en qué consistía la Reforma. Les dije: “Es una sola palabra, equidad”. Julio comentó: “Muy bien, ministro. Pero explíquelo de tal forma que la gente entienda”. Entonces le contesté: “Vamos a esparcir la mermelada en toda la tostada”. Esa respuesta sí la encontraron pedagógica para los oyentes, y ahí nació el símil.

Cuando llegué al Congreso, todos comentaban sobre la mermelada como la forma de explicar la reforma a las regalías. Recuerdo que una señora se me acercó en Carulla cuando me encontraba comprando leche para llevar a la casa esa noche. Me dijo: “Ministro, es que yo a usted sí le entiendo. Eso de la mermelada es muy fácil de entender”.

Un ejemplo del impacto de este cambio es evidente en el pueblo de mi papá, Villahermosa, Tolima, que es pobre y lejano. Lo visité al mes de haberme posesionado como ministro en un viaje de peregrinación al que fui acompañado por parlamentarios, por el alcalde y el gobernador.

Como las calles estaban rotas, le sugerí al alcalde que las arreglara y le pregunté por qué no lo había hecho. Me contestó: “Lo que pasa es que voy a hacer el alcantarillado y no tiene sentido arreglarlas para romperlas”. / “¿Y para cuándo lo tiene programado?”, le pregunté. / “No tengo presupuesto porque vale cuatro mil millones de pesos”. / “¿Y usted cuánto tiene? / “Cuento con doscientos millones al año para inversión”.

Es decir, el alcalde se iba a demorar veinte años para hacer el nuevo alcantarillado. Esta es la realidad de los pueblos y de los alcaldes de los municipios no petroleros.

Para fortuna de todos, las regalías le dieron a los alcaldes recursos con qué invertir. A Villahermosa el primer año le llegaron novecientos millones de pesos que se invirtieron en acueducto, alcantarillado y en la pavimentación de las vías. Actualmente recibe cuatro mil millones de pesos de regalías al año, sus calles son impecables y hay cómo responder a las necesidades de la gente.

He sostenido que los que se estrellan no son los carros, sino sus conductores. Quien hace mal uso de los recursos es un mal alcalde. Entonces, el problema no es de las regalías, sino del alcalde corrupto. Pero que las regalías del petróleo y del carbón las reciban todos los municipios del país, es algo muy positivo.

En 2017 la Universidad del Rosario y Planeación Nacional hicieron una evaluación de esa Reforma a las Regalías, que mostró que era poderosísima porque transformaron el país al darle capacidad a los alcaldes, especialmente a los de las regiones pobres, los de la periferia, para hacer una labor de gobierno. Son impresionantes los efectos sociales.

Tengo una interpretación perversa de lo que ocurrió con el término mermelada. Este era tan bueno y poderoso, tenía tanto impacto político que decidieron tirárselo. Lo empezaron a usar para describir los acuerdos del Gobierno con el Congreso, como la forma para cooptar a los congresistas para que voten todos sus proyectos. Fue de esta manera como me agriaron la mermelada al convertirla en sinónimo de corrupción, sin que naciera con ese sentido. Soy el padre de la mermelada buena, la dulce. Los padres de la agria y corrupta son otros.

REFORMA DE LA SOSTENIBILIDAD FISCAL

Logramos incluir en la Constitución que las reformas que en adelante se aprueben, sean sostenibles fiscalmente. Los abogados se oponían al argumentar que buscábamos supeditar los recursos destinados para la salud o la educación a los afanes fiscales. Después de mucho discutirlo, en la Comisión Primera de Senado y Cámara, se llegó al acuerdo de que se considerara como criterio fiscal y no como principio constitucional. Esto fue así gracias al aporte que hiciera en ese sentido Humberto De La Calle.

También creamos un Incidente de Sostenibilidad Fiscal que, de hecho, lo acaba de usar el ministro Ricardo Bonilla cuando le tumbaron algún aspecto de la Reforma Tributaria. El incidente consiste en que si se pasa una reforma que la Corte Constitucional declare inconstitucional afectando con esto la sostenibilidad fiscal, el ministro tiene ese recurso, el de levantar la mano para pedir un incidente para argumentar ante la misma Corte, para que esta lo tome en consideración. De hecho, Bonilla perdió el incidente.

Cuando viajamos con el presidente Santos a Europa, quizás a Davos o algún evento del G-20, no recuerdo bien, nos reunimos con el primer ministro de Italia. En esa reunión le contamos sobre la reforma de sostenibilidad fiscal. Le explicamos que esta afecta las decisiones del Gobierno, del Congreso y de las Cortes.

Por ejemplo, si una de las Cortes saca un fallo que implica demasiado gasto, el Gobierno puede llamar la atención siempre que con esto se esté rompiendo la sostenibilidad fiscal.

Su comentario fue: “Esto no lo tienen ni siquiera los alemanes. En Alemania existe ante hechos del Gobierno o del Congreso. Pero es la primera vez que escucho que incluya fallos de las Altas Cortes”. Nos pidió que se la enviáramos, pues la quiso estudiar.

RECUPERACIÓN DEL GRADO DE INVERSIÓN

En junio o julio de 2011, cuando ya se habían completado las reformas y después de once años de haberlo perdido, Colombia recuperó para sus títulos de deuda soberana el codiciado Grado de Inversión por todas las calificadoras: Fitch, Standard & Poor’s y Moody’s.

Recuerdo bien que con Rodrigo Suescún y el equipo de crédito público estábamos promocionando una emisión de bonos que íbamos a expedir, para lo que hicimos el recorrido completo viajando a San Diego, a la Costa Este, luego a Los Ángeles, Nueva York y Boston donde están los grandes fondos americanos. Pero también a Londres, Ámsterdam, Italia.

Nos encontrábamos precisamente en Boston cuando recibimos la noticia de que las agencias calificadoras nos habían dado el Grado de Inversión. Este es un logro mayúsculo, como si nos pusieran una etiqueta, ya no de parte del FMI, sino del mercado.

Caminábamos por la acera e íbamos a cruzar por en medio de la calle, cuando Rodrigo Suescún, viceministro de Hacienda, nos dijo: “¡Ni de peligro! Vamos a cruzar por la cebra, porque ya somos Grado de Inversión.” El chiste salió, creo, en el Financial Times.

RETIRO DE LA CARTERA

Cuando me enteré de que el Gobierno adelantaba secretamente conversaciones de paz, manifesté mis reservas al presidente Santos. Para entonces, el presidente se había alejado de Álvaro Uribe, inclusive de Andrés Pastrana. Se había aliado con los  expresidentes César Gaviria y Ernesto Samper, así como con  Germán Vargas Lleras.  

Mi posición empezó a diluirse. Sentí que frente al tema de la paz también se diluía la preponderancia del Buen Gobierno y de las cinco locomotoras. La paz fue absorbiendo las prioridades del Gobierno.

Aprendí de la obra de Carlos Lleras Restrepo y de su énfasis en la eficacia, la efectividad y la eficiencia del Gobierno, De fijar prioridades, hacer bien los cálculos y la planificación, y, en suma, de gerenciar bien el Estado. En ese momento pensaba, como lo sigo considerando, que se debía hacer algo similar. Y Santos representaba eso. Es más, su Fundación se llama Buen Gobierno.

El país necesita que se aplique la filosofía de que un buen gobierno sea efectivo, eficaz, eficiente, que produzca resultados. Fue lo que hicimos después en Ecopetrol. El mismo presupuesto que tenemos hoy, bien manejado, bien ejecutado, puede producir mucha mejor educación, salud, seguridad, infraestructura. Pero los gobiernos han sido proclives a la corrupción, a la ineficacia, a la inefectividad, a la ineficiencia.

En  los dos años como ministro ya había logrado lo que me había propuesto en esa cartera y el país había crecido al 6.5% en el 2011 y en el 2012 iba muy bien. Pero sentí que no coincidía tanto con las prioridades del Gobierno ni con sus nuevos aliados, entonces decidí hacerme a un lado.

Al igual que Juan Carlos Pinzón, su ministro de Defensa, yo era muy de la entraña del presidente Santos. Entonces mi retiro hizo que la gente pensara que había ocurrido algo grave.

La razón fue filosófica y política. Fue discutida con el presidente Santos en privado, con todo el respeto que ello amerita. Yo me preguntaba cuánto iba a valer la paz, y tenía información para estimar una cifra. Considero que el presidente Santos tenía la filosofía correcta porque debemos buscar que el poder del Gobierno sea eficaz, eficiente y efectivo.

Que las Fuerzas Armadas sean efectivas para generar paz, ley y orden en todo el territorio nacional, especialmente en las regiones, implica llegar con un número importante de uniformados y hacer una campaña libertadora en los departamentos consumidos por el conflicto armado.

La paz hay que hacerla cuando se demuestra que se le puede ganar la guerra a la contraparte. Si no se puede ganar la guerra, no se puede firmar la paz. Y lo que nos pasó fue que no se derrotó a las fuerzas del mal.

De ninguna manera estoy diciendo con esto que yo no quiera la paz, sino que soy un convencido de que esta se logra cuando uno ha ganado y se mantiene con posibilidad continua de ganar la guerra; de derrotar al que se salga del redil.

Pero, si el Gobierno es cada vez más débil o fortalece a la contraparte, se vuelve imposible lograr la paz y se hace impagable, cada vez más costosa. Esta ha sido nuestra realidad histórica. El problema es aún más grave cuando Petro fortalece a todos los actores violentos y después dice que quiere firmar la paz.

El caso es que tuve una conversación muy abierta con el presidente Santos. Renuncié argumentando que me había descalzado con la nueva filosofía.

Como mencioné antes, para trabajar se necesita mucha mística, fuerza interior, convicción, de tal manera que, cuando uno se despierte a las tres de la mañana, atribulado de preocupaciones, tenga la presencia de espíritu y pueda pensar cómo va a enfrentar los problemas. Se necesita estar completamente jugado, porque no se puede llegar al Congreso con dudas, no se puede llegar vacilante porque resultaría imposible convencer a los congresistas, a los mercados, a todos los actores con quienes se interactúa.

Por supuesto, al salir del gobierno nunca mencioné estos temas, solo hasta ahora, pues soy de la opinión de que una vez se trabaja en un gobierno se debe ser leal al presidente. Juan Manuel Santos es un señor atacado por todos los flancos, y haber sido parte de su equipo lo compromete a uno con una solidaridad muy seria. Uno puede tener una diferencia de criterio, expresarla al presidente y apartarse. Pero no es serio ni corresponde a la dignidad de un cargo como ministro de Estado ponerse a hablar de esas diferencias.

Me siento honrado y orgulloso de haber sido ministro de Hacienda de Juan Manuel Santos, y tuve plena coherencia con la visión del presidente en los temas de mi cartera. De hecho, volví a colaborar con su Gobierno en el BID y en Ecopetrol.

BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO – BID

Una vez por fuera del Gobierno, mi esposa me manifestó que quería hacer un máster. Quisimos aprovechar el viaje para instalarnos con los niños en Washington, así ellos aprenderían inglés mientras yo trabajaba en mi oficina de consultoría.

Cuando me enteré de que Roberto Prieto iba a salir del BID, decidí escribirle al presidente. Su respuesta fue: “¿Le interesa?”. Por supuesto, me interesaba. Un mes después ya me había nombrado en el cargo.

Representé a Colombia en el BID durante un año y cuatro meses, cuando Luis Alberto Moreno ocupaba la Presidencia de esa entidad. Aprendí un poco lo que es la diplomacia, también a relacionarme con los representantes de los demás países.

Los japoneses y europeos se sumaban a lo que dijeran los americanos con una disciplina de mostrar. Pero también entendí lo que somos los latinoamericanos, un completo caos. Venezuela chavista, cuya representante era una exvicepresidente, una persona afable. Los argentinos impredecibles y un poco rebeldes sin causa. Los brasileros dificilísimos. Los mexicanos estaban en una posición compleja dada su cercanía con los Estados Unidos, pero queriendo mantener las relaciones de hermandad con el resto, jugaban como una bisagra.

Los chilenos, peruanos, ecuatorianos y colombianos creamos un grupo con el que buscamos fortalecernos frente a esos jugadores grandes como México, Brasil y los Estados Unidos. Es muy importante entender esta dinámica para decisiones concretas que se toman en la práctica.

VIDA EN WASHINGTON

Me encantó la experiencia de vivir en Washington. El primer día, cuando fuimos a acompañar a los niños al paradero, pensé que los colombianos seríamos los de la explosión demográfica del barrio. Curiosamente nos encontramos con que éramos cinco familias todas con tres niños.

Este es un barrio donde las escuelas son muy buenas, lo que hace que muchas familias se instalen en él pensando en la educación de sus hijos.

Al entablar conversación se enteraron de que estábamos durmiendo en un colchón e improvisando lo demás, pues el menaje venía en camino en un container. Esa tarde nos visitaron dos familias con una bolsa llena de juguetes para los niños, quienes tenían tres, cinco y siete años.

A la semana nos invitaron a un asado de hamburguesas para presentarnos como los recién llegados ante otras dieciséis familias. A unos amigos que tuvieron bebé, sus vecinos durante un mes les dejaron comida en la puerta. Porque por tradición de cien o doscientos años, estos ciudadanos viven con la conciencia de que formar un hijo es responsabilidad de la comunidad. It takes a village to raise a child, dice el dicho.

En el colegio hacían colectas y reuniones, precisamente por su sentido de comunidad, que me hicieron recordar los bazares del barrio Belalcázar donde viví mi niñez. Cada tantos meses uno recibe una tarjetica anunciando que van a preparar algo y a destapar un vino. Esas reuniones sirven para conocer a los vecinos y para fomentar la cordialidad. En suma, me sorprendió la comunidad la que llegamos en Bethesda, así como la cordialidad de los americanos. Son serviciales y amables, pero también son serios y mantienen la distancia, cosa que comparto.

ECOPETROL

A mi retiro del Ministerio me habían ofrecido la presidencia de Ecopetrol, pero no la acepté. No había forma de que yo asumiera ese cargo en un momento en el cual el barril de petróleo estaba a ciento veinte dólares, pues nadie al interior de la organización me iba a prestar atención. Una empresa de ingenieros de petróleo, geólogos, geofísicos vendiendo caro, que están nadando en dólares, se manda sola. Yo ya había estado en la Junta en calidad de ministro de Hacienda, pero no consideraba útil asumir su presidencia.

Estando en el BID hablé nuevamente con el presidente Santos. En ese momento el precio del barril de petróleo había caído a cincuenta dólares y la empresa había entrado en crisis. Para mí esa situación resultaba interesante, pues cuando hay crisis se requieren soluciones. Por supuesto, ahora sí me iban a prestar atención porque, además, me considero bueno solucionando problemas, aún sin ser experto en petróleos, ni en administración. Es en las crisis cuando mi intuición se dispara y mi instinto empieza a funcionar.

Era diciembre de 2014 cuando inicié el proceso ante la Junta Directiva. Estaba conformada por Joaquín Moreno, Gonzalo Restrepo, Luis Fernando Ramírez y Jorge Pinzón como independientes. Roberto Steiner en representación de los fondos de pensiones, Horacio Ferreria de los departamentos y municipios, Simón Gaviria  de Planeación Nacional, Tomás González del Ministerio de Minas y Energía y Mauricio Cárdenas de Hacienda. Y se encontraba dividida frente a mi nombre, lo que le impuso un trabajo fuerte a Mauricio para que me eligieran.

Tres de sus miembros no se sentían muy convencidos con mi nombramiento, pues yo no era ni petrolero ni administrador de empresas, objeciones sensatas. Ellos eran Roberto Steiner, Jorge Pinzón y Horacio Ferreira, con quienes tengo muy buena relación.

Para asumir mis nuevas responsabilidades fue necesario que mi esposa se quedara en Washington hasta tanto los niños terminaran su año de colegio.

Fueron treinta meses al frente de la Presidencia de Ecopetrol, hasta septiembre de 2017, con la responsabilidad de diez mil personas con contrato directo y más de cuarenta mil con contrato indirecto.

Así como Planeación Nacional me permitió conocer el Estado desde adentro y al país, en Ecopetrol conocí la potencia que tiene la buena organización y la transformación, la que tiene el nombrar a la gente correcta, ponerla a trabajar en las cosas correctas y dejarla actuar.

Me permitió llevar los valores de integridad (lo que digo = lo que hago), colaboración (mi equipo importa + que mis jugadas), creatividad (mis ideas valen cuando las transmito).

Con mis recursos imprimí un número importante de tarjetas que repartí de forma personal entre más de cinco mil funcionarios. Fui de piso en piso para hablarles a grupos de cien o ciento cincuenta personas durante cuarenta minutos. A las otras cinco mil mediante streaming explicando esos conceptos y los valores que quería promover como cultura empresarial.

La administración para mí es preocuparse por la gente, no por el Estado de Pérdidas y Ganancias ni por el Balance. Es la gente la que produce los resultados. Son la gente y la buena organización las que transforman la realidad. Los estados financieros a la postre reflejan eso.

Mi criterio de selección de valores se focalizó en el hecho de que la gente decía que en Ecopetrol había mucha corrupción. Entonces, para liderar a mis equipos, debía comenzar por resolver ese problema, de otra forma la empresa sería manejada por otras personas actuando según su voluntad mientras me hacen venias.

Para mí era claro que debía imponer la integridad, que es distinta de la honradez y de la honestidad. Ser honrado es no robar, principio negativo que indica qué no hacer. Ser honesto es ser decente, decoroso, razonable, principio positivo. Pero ser íntegro es un principio superior, en el que lo que hago es igual a lo que digo. La persona íntegra sabe que lo que dice lo va a hacer, por lo mismo habla poco.

La mayoría de empresas grandes están hechas de silos independientes en las que sus distintos departamentos no se hablan los unos con los otros. De esta manera no hay forma de competir con las más grandes del mundo como Exxon, Chevron, Shell, BP, Oxy.

Ecopetrol, siendo una empresa mixta, público / privada, llena de taras, requiere que la gente sea colaborativa y que no actúe de manera desmembrada. De ahí que hubiera relacionado ese valor con la idea del fútbol en el que mi equipo importa más que mis jugadas. Se puede tener una selección de estrellas, pero si no hacen equipo no funciona. Esto no es eficiente ni efectivo en función de los resultados esperados.

La creatividad la relaciono con la importancia fundamental de transmitir las ideas, porque es ahí cuando cobran valor. Consideré importante adquirir la conciencia de que nosotros hacemos parte de la empresa precisamente porque tenemos problemas para solucionar, de otra forma no nos pagarían el sueldo. Mi invitación era dar gracias al despertar por los problemas que debíamos afrontar cada amanecer.

Soy un convencido, como filosofía de vida, de que una persona avanza en su camino profesional, no porque le incrementen el sueldo, tampoco porque le reconozcan nada, pues seguramente el jefe se llevará los créditos del logro, sino porque le confían problemas cada vez más grandes para que los resuelva.

Quizás a los cinco años le suban el sueldo, a los diez lo asciendan y a los quince le den todos los créditos por su labor extraordinaria. Pero, la única constatación de que uno progresa en la vida, es porque le asignan problemas cada vez más grandes.

Si le ponen el mismo problema siempre, preocúpese, pues consideran que no da para más. Si le asignan unos cada vez más fáciles, es porque no le ven potencial, no lo respetan; mejor es que se retire. Pero no se queje si lo que recibe son temas más graves, más retadores, porque ese es el indicador de crecimiento.

Nuevamente, se debe administrar gente con esos valores y con espaldas anchas. Es decir, gente que esté fortalecida por su trayectoria, conocimiento y manejo. La gente buena transforma la empresa, irriga una nueva estructura de valores, procesos, disciplina, ética que producen unos resultados absolutamente superiores a los habituales y a los que uno hubiera podido proyectar.

En ese sentido, en el primer año conformé un equipo muy experimentado en distintas partes del mundo, que no se asustaba con nada ni con nadie, al que ninguno de los inmensos problemas que teníamos le quedaba grande. Vinculé a mujeres de espaldas anchas, como a María Fernanda Suárez en Finanzas, a María Juliana Albán en Ética y Cumplimiento y a Mónica Jiménez en la Secretaría General como experta en litigios internacionales, pues venía una pelea jurídica inmensa por Reficar, en el tribunal de Nueva York. Dije a todos que la ética crea valor y que es tan importante como las finanzas, como lo es perforar pozos y operar campos petroleros o tubos de transporte de crudos.

Jurgen Loeber, vicepresidente de Ingeniería y Proyectos, es una persona con experiencia internacional que había trabajado en empresas similares en Rusia, en Alaska, en Houston, en Europa. Pedro Manrique, vicepresidente de Comercialización, venía de comercializar todo el gas y el petróleo de Chevron en América Latina, cambió la comercialización de Ecopetrol transformando la empresa.

Antes de Manrique se vendía lo que producíamos. Con Manrique empezamos a producir lo que él vendía. Así fue de profundo el manejo. A los cinco años el EBIDTA fue de quinientos millones de dólares cuando lo había recibido casi en cero porque comercialización no era un tema central.

En mi libro Salvar a Ecopetrol, liderazgo en tiempos de crisis, titulé el capítulo sobre Manrique Forrest Gump y la fórmula de la Coca-Cola. Fue así porque en Houston me dijeron que a nuestros crudos los llamaban Forrest Gump y los comparaban con una caja de chocolates en la que uno nunca sabe que le va a salir.

Pues resulta que Ecopetrol tomaba crudos dulces de altísima calidad de Arauca para mezclarlos con crudos pesados, ácidos y de baja calidad del Meta. El mensaje era que la fórmula de Ecopetrol debía ser como la de Coca-Cola, estable y de calidad predecible, para saber qué refinados sacarle.

Manrique decidió que debía patentarse y se fue a vender nuestras referencias, Vasconia y Catilla, a las refinerías de China e India, para que los refinadores supieran cómo sacarle el mejor valor al petróleo colombiano.

Ecopetrol produce al año doscientos cuarenta millones de barriles. Nosotros vendíamos al precio Brent menos once y Manrique lo llevó a Brent menos seis, o menos cuatro, porque fluctúa. Cada dólar que se logre reducir significa doscientos cuarenta millones de dólares al año más de ingresos que van directo a las utilidades, pues es en un petróleo que ya se produjo y sobre el que ya se asumieron los costos.

A todo esto le sumamos la estrategia de administración que diseñó The Boston Consulting Group, seiscientas páginas de PowerPoint. La estrategia nos permitió solucionar la crisis en año y medio. La disciplina financiera impuesta por María Fernanda Suárez, las innovaciones en producción promovidas por Rafael Guzmán, la ética defendida por María Juliana Albán y la excelencia en operación manejada por Felipe Bayón y Héctor Manosalva nos llevó al éxito. Talento, estrategia y disciplina, de eso se trata. As así de sencillo y de difícil.

Fuimos la empresa que más bajó costos en el mundo petrolero durante esa crisis, casi a la mitad, a pesar de ser de mayoría estatal, como lo muestra una gráfica del Banco HSBC que copio en el libro. Nos convertimos en referente.

REFICAR

En la Presidencia de Ecopetrol recibí la Refinería de Cartagena – REFICAR, proyecto que estaba en gravísimos problemas. Terminamos su construcción, lo prendimos y lo pusimos a crear valor. Entonces, nosotros fuimos el bombero, no el pirómano. Porque  resolvimos  el problema, no lo generamos.

La construcción de la Refinería tuvo dos etapas clave. La primera la llamé el pecado original. En esta se decidió hacer el proyecto que Glencore iba a construir, pero del cual se retractó cuando se presentó la crisis económica mundial del 2008. Ante esta situación, el Gobierno Uribe decidió que sería Ecopetrol exclusivamente quien la construiría, con Javier Genaro Gutiérrez en su Presidencia y Orlando Cabrales en la de Reficar.

Resulta que Ecopetrol no contaba con una Vicepresidencia en Ingeniería y Proyectos, nunca había hecho este tipo de iniciativas, tampoco había construido refinería alguna, pues estas las habían hecho las multinacionales americanas medio siglo atrás. Claramente, Ecopetrol no tenía la capacidad para asumir un proyecto de semejante magnitud.

El epecista, es decir, el constructor, fue Chicago Bridge & Iron – CBI. CBI se ofreció a construir la Refinería para Ecopetrol, como en efecto se aceptó que hiciera. Justo aquí Ecopetrol cometió el primer error, el pecado original. Me refiero al “ya que”. Ya que vamos a hacer la Refinería, cambiemos el diseño. Al cambiarlo toda la ingeniería adelantada dejó de servir haciendo necesario volver a comenzar.

El diseño inicial estaba considerado para refinar un tipo de petróleo y un tipo de producto. Luego decidieron hacer una industria petroquímica en Cartagena. Este es otro enfoque, otro negocio, otro proyecto.

Esto se sumó al afán político cuando el Gobierno Uribe quiso dejar cerrado y firmado el contrato en junio de 2010, antes de que terminara su período presidencial. Se aceleró un proceso que requería, por lo menos, dos años adicionales para hacer todo en orden, para contar con la nueva ingeniería de detalle, conocer los verdaderos costos y tomar las decisiones de manera pausada.

Entonces se firmó un contrato con costos incrementales, sin tener la ingeniería y con un cambio de diseño. Inmediatamente iniciaron su construcción, en julio de ese mismo año, la que debía terminar en 2012 o 2013, pero que se extendió hasta el 2015.

Por supuesto, todo empezó a demorarse, el epecista resultó ser muy mal constructor, nunca entendió las dificultades de construir en Cartagena. La ingeniería tardó dos años para conocer los materiales, sus cantidades, la mano de obra, el diseño y demás detalles.

Los costos resultaron descomunalmente mayores. Por ejemplo, los salarios iniciales iban a costar mil quinientos millones de dólares, pero se terminó pagando por este concepto cuatro mil millones. Esto no se lo robó nadie, pues es nómina.

En mi Presidencia tomamos decisiones como sacar al epecista, solicitar un proceso arbitral en el Tribunal de Arbitramento de Nueva York. Pero también levantar la mano y acudir a la Contraloría en compañía de Alejandro Linares, vicepresidente jurídico de Ecopetrol de ese momento, para pedir que investigaran el caso. Esto no implicaba que necesariamente se hubieran presentado hechos de corrupción, pero ellos debían investigar.

Cuál no sería nuestra sorpresa cuando la Contraloría salió a decir en medios: “¡Reficar es el escándalo de corrupción más grande del país! ¡Aquí todos son culpables!”.

Edgardo Maya Villazón, contralor General, tenía aspiraciones políticas. Presumiblemente, como lo dijo en un artículo de prensa Rodolfo Segovia, experto en temas petroleros, Maya Villazón usó esta situación para que el reflector de los medios de comunicación lo enfocara en su beneficio, para sacar partido y engrandecerse como un gran contralor. Él quiso hacer su campaña a costa de Reficar sacrificándola como proyecto.

Solo cuando en 2023 ganamos el proceso arbitral, siete años después de haberlo generado, se asignaron a Reficar mil millones de dólares a causa de las acciones equivocadas de CBI en 2023. Mucha gente silenciosamente dijo: “Ah, Echeverry, su equipo en Ecopetrol y Reficar sí hicieron lo correcto”. Al menos fue lo que escribieron algunos en el chat compañeros de colegio.

RETIRO

Si bien, como lo he manifestado repetidas veces, funciono bien las crisis, las fases de normalidad no son lo mío. Una vez superamos la de Ecopetrol, debía quedar al frente un petrolero, un ingeniero con larga trayectoria en esa industria.

Yo había nombrado a Felipe Bayón como mi segundo a bordo. Contaba él veinte años de experiencia en BP. Entonces, durante mi último año en Ecopetrol, lo entrené para que me reemplazara. Así fue como comenzó a asistir a las reuniones con el presidente de la República, a citaciones en el Congreso, pero también a brindar entrevistas a medios. Esto con el fin de que se fuera fogueando, que lo fueran conociendo y que fuera adquiriendo el perfil requerido para asumir la Presidencia de Ecopetrol.

Para mí era claro que cualquiera que llegara a la Presidencia de la República en 2018 me iba a cambiar. Cobraba mucho valor el que a la persona que yo dejara en la presidencia de la empresa se mantuviera por cuatro o cinco años más para continuar y mejorar lo que ya habíamos hecho. Por fortuna, las cosas salieron tal como las planeé, pues nombraron a Felipe Bayón en mi reemplazo y ocupó el cargo durante todo el Gobierno Duque.

Una curiosidad es que mi esposa estaba proyectando su vida profesional en una entidad multilateral y muy rápidamente se vinculó a la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial.  Esto hizo que anunciáramos en el colegio Los Nogales que los niños no continuarían al año siguiente porque nos iríamos a vivir nuevamente a Washington. Pero como en Bogotá todo se sabe, en la siguiente Junta Directiva Joaquín Moreno me preguntó: “Presidente, ¿hay algo que usted nos quiera contar?”.

SALVAR A ECOPETROL – LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS – LIBRO

Una vez me retiré escribí el libro Salvar a Ecopetrol, liderazgo en tiempos de crisis, con las memorias de esa experiencia, que publicó Editorial Planeta más adelante.

Resulta que hacía diez años yo había empezado a escribir mi novela En sitios más oscuros. Al salir del Ministerio de Hacienda mi esposa me dijo que me debería tomar un par de meses para terminar una nueva versión y que ella asumiría los gastos de la casa. Igual situación se presentó cuando salí de Ecopetrol, pues mi esposa me dijo que me debería dedicar a escribir el libro de Ecopetrol y que ella asumiría nuevamente los gastos de la casa. Gracias a mi esposa así lo hice hasta lograr doscientas cuarenta páginas.

Cuando presenté el libro de Ecopetrol a Planeta, los vi tan entusiasmados que les dije que también tenía una novela. Un par de meses después, el editor en jefe, Juan David Correa, actual ministro de Cultura, me dijo que la editora de ficción publicaría mi novela. Fue claro al decirme que solo podía publicarme un libro, pero no los dos a la vez. Él debía desarrollar un escritor y eso se hace en el tiempo.

Como debía escoger, no dudé en que se publicara la novela, mi sueño desde que tenía quince años. Mi novela es una construcción íntima, personal, algo muy profundo para mí. Yo podía morirme sin publicar el libro de Ecopetrol, pero no sin publicar mi novela. Tampoco quise cerrar el libro de Ecopetrol hasta tanto no se pronunciara el Tribunal de Nueva York, pues no nos convenía que los contendores de Reficar lo usaran en el proceso arbitral.

CURSO DE ESCRITURA

Durante el proceso de escribir y editar la novela y llegando por primera vez a Washington, mi esposa me regaló un curso en The Writer’s Center, donde dictan novela, poesía y drama. Tomé novela para principiantes, continué con el curso avanzado y hace poco un curso de escritura para radio.

COVID

Después de publicar el libro vino la pandemia. La vivimos en Washington con la oportunidad de caminar por el barrio en medio de la naturaleza. Por supuesto, yo continué trabajando en mi empresa de consultoría y atendiendo mis otros temas.

FONDO DE CAPITAL PRIVADO

Todavía con los efectos de la pandemia quise montar con Fernando Concha y Carlos Andrés Galvis un fondo de capital privado, que no funcionó, pues nadie iba a darnos plata para prestar durante la pandemia.

PRECANDIDATO PRESIDENCIAL

No tuve ninguna duda de lo que le esperaba al país en las elecciones de 2022. Para mí era clarísimo que Petro llegaría a la Presidencia. Esto no fue suerte de adivinador, sino que he estudiado con suficiencia economía e historia de América Latina para saber cómo llegan señores como él a la Presidencia, qué hacen y cómo dejan a los países al salir. Sé algo de política y conozco ampliamente a la izquierda, entonces podía proyectar lo que le esperaba a Colombia.

Desayunando un sábado en familia, Gabriel, mi hijo mayor, me dijo: “Papá, tú eres experto en crisis”. / Sí. / “Y Colombia está en crisis”. Realmente no necesitó continuar, pues con su expresión lo dijo todo. Esta fue su invitación a que yo considerara en serio la idea de una precandidatura presidencial. Lo discutimos ampliamente por espacio de meses con mi esposa y con mi círculo más cercano de amigos.

A mis cincuenta y ocho años tomé la decisión de hacer política en Colombia, teniendo a la familia en Washington. Pero el camino que había elegido desde mis dieciséis, el de ser técnico y no político, se convirtió en un lastre. No había hecho esa carrera, no tenía el reconocimiento, no me había lanzado a ningún cargo de elección popular, la gente no me conocía y yo no sabía sacar votos. Todo eso pesa y cuesta a la hora de las definiciones.

La experiencia fue muy hermosa, quedó consignada en el libro Un año de soledad, Crónicas y lecciones de un político primíparo. Yo tenía una ruta posible y clara en mi mente. Si lograba ser el candidato conservador, si concretaba unas primarias con los uribistas y las ganaba, habría un movimiento de centro derecha. A este lo bauticé como la Coalición de la Experiencia que luego fue rebautizado Equipo por Colombia.

Participamos Alejandro Char, David Barguil, Enrique Peñalosa, Dilian Francisca Toro, Federico Gutiérrez y yo. Solo que el candidato elegido por los conservadores no fui yo, sino Barguil. Quien ganó la coalición fue Fico Gutiérrez. David Barguil, por influencia  de Duque se tomó a los conservadores y a nosotros “nos botó debajo de un bus”.

Claramente, yo contaba con un reconocimiento del 20%, Fico del 50% o 60% por haber sido alcalde, y Petro del 85%. Y sin reconocimiento no se puede hacer política. Por supuesto, la izquierda implementó la estrategia de elevar al ingeniero Rodolfo Hernández para que llegara a segunda vuelta porque si el candidato hubiera sido Fico seguramente les ganaba.

Para Petro ha sido muy difícil gobernar, se le volvió imposible, como lo fue para Duque y para Samper. A Santos, Uribe le dificultó mucho gobernar. Pero este fenómeno no solo se presenta en Colombia, también en los Estados Unidos, en Canadá, en Francia, en España, en Inglaterra que cuenta cinco primeros ministros en seis años. En el mundo entero, este tema del fin del poder es muy profundo.

Durante la campaña las redes de Petro se dedicaron a decir con insistencia: “Echeverry es Reficar”. En Colombia el mundo es al revés, se cometen injusticias, las más grandes del mundo, sin que a nadie le importen las consecuencias del daño que causan.  Colombia, como Saturno, devora a sus hijos.

Para mí la campaña era viable mientras yo no me quebrara, es decir, mientras no comprometiera mi patrimonio familiar. Logré que ciento sesenta y ocho personas aportaran recursos y tuve un financiador singular importante.

El fin del poder, libro de Moisés Naím, muestra cómo el poder se ha diluido. Cómo la Presidencia ya no es la misma de antes ni los curas son los de antaño, como no lo son los profesores de colegio o universidad. Todo lo que representaba poder o autoridad se ha ido devaluando. Como dice Naím: “Es más fácil llegar al poder, mucho más difícil ejercerlo y mucho más sencillo perderlo”.

El caso es que no me queda ningún remordimiento, pues, presentándome como candidato, hice lo posible por impedir la llegada de Petro a la Presidencia. Insisto, no me queda remordimiento, porque no fui de los alcahuetas que lo señalaron de inteligente, de iluminado, de alguien con el país en la cabeza. No pocos de centro y centro izquierda motivaron a la gente para que votara por él, después aceptaron ministerios de los que salieron mal para ahí sí retomar su rumbo de oposición.

UN AÑO DE SOLEDAD – LIBRO

Un año de soledad lo escribí motivado por mi vecino Moisés Naím quien, superada la campaña, me dijo que le contara un par de anécdotas. Cuando las escuchó me dijo que yo las tenía que escribir, y así lo hice.

A lo largo de la campaña consigné en dos cuadernos toda la memoria de mi campaña: reuniones, problemas, nombres, trayectos y demás. Llevé una cronología y me concentré en lo ocurrido en cada una de las distintas ciudades que visité. Por eso me resultó fácil escribir el libro, o más bien dictarlo, pues hice grabaciones que reprodujo mi asistente Estefanía González y que luego edité. A los dos meses ya tenía el libro terminado.

CARACOL RADIO

Las hijas de Darío Arismendi fueron mis alumnas en Pobreza y Riqueza en los Andes. Con Darío hice varias entrevistas a través de los años y me llamó cuando estaba recién llegado, por segunda vez, a Washington. El motivo de la llamada fue para invitarme a participar en 6AM Hoy por Hoy.

Como siempre, lo conversé con mi esposa. Pero no me animaba la idea de tener que hablar a diario de economía. Fue ella quien me dijo: “Tú tienes opiniones sobre todos los temas. Además, te gusta y se te facilita hablar. Por eso creo que te puede funcionar”. La escuché, atendí su consejo y me vinculé al equipo. Pero, como ya conté, tomé el curso Writing for radio. Ya han pasado seis años haciendo el programa A Fondo con Echeverry.

A los jóvenes les comparto mi experiencia en radio, algo que jamás hubiera considerado. Cuando me ofrecieron el espacio, la primera reacción fue dudarlo. Resulta que ha sido una fuente de experiencia, un ejercicio diario de pedagogía, me fuerza a mantenerme al tanto de los hechos y las cifras, pero también es una fuente de ingresos. Lo mismo que mi columna en El País América, iniciativa de Felipe Cabrales.

Les digo a los jóvenes que proyecten su carrera de manera flexible. La vida es como el agua que busca su senda bajando de una montaña y toma caminos que uno no espera. Es por esto que uno tiene que estar preparado y ser flexible para lo que se presente.

La vida cambia constantemente, la carrera también. Uno no sabe qué le depara el destino. Uno no sabe qué va a terminar haciendo, máxime en el mundo actual que brinda tantas posibilidades distintas.

JUBILACIÓN

En septiembre de 2024 me jubilo, porque cumplo sesenta y dos años. Y en este momento de mi vida soy socio y copresidente de AINDA, fondo de capital privado mexicano de infraestructura y energía que empezó operación en Colombia. También pertenezco a una Junta Directiva de un banco en Perú, continúo dictando mis conferencias y estoy escribiendo mi segunda novela.

PROYECCIÓN

Espero seguir teniendo valor como profesional en el mercado, pues es claro que debo seguir trabajando por lo menos diez años más, hasta que mis hijos Gabriel, Gregorio y Julieta salgan de la universidad.

EConcept es una empresa que adoro, en la que cuento con socios maravillosos. En ella trabajamos para que siga siendo rentable y para pagar las cuentas.

También quiero seguir teniendo proyectos intelectuales que considere valiosos, que me permitan despertar cada mañana a desarrollar ideas que me generen pasión, que den mística.

Para mí la vida es eso, involucrarme con cosas que estén llenas de sentido como lo es la formación de mis hijos, para que sean tres personas de bien. Pienso en que mi mamá formó a siete profesionales y que tuvo una vida bien vivida. Si yo logro lo mismo, todo habrá valido la pena.

Cuando vimos con mis hijos la película Forrest Gump, Gabriel, el mayor, dijo: “Eso es una vida bien vivida”. Me pareció una síntesis tan bonita que quisiera poder decirlo cuando llegue mi hora, aun reconociendo mis errores, mis taras, mis limitaciones, quizás algún talento y alguna vocación.

FAMILIA

Verónica Navas, mi esposa, es una mujer hermosa, valiosa e inteligente. Es simpática, sarcástica y muy aguda. Una lectora voraz porque, entre más denso y extenso el libro, más lo disfruta. Tiene los pies en la tierra, es muy sensata. Extraordinaria coequipera, siempre va delante de todos pensando en que estemos bien.

He sido de la idea de que el conservatismo es el principio femenino de la vida, la mujer está básicamente dedicada a conservar la vida, y mi esposa es la materialización de esto.

Gabriel tiene dieciocho años, Gregorio dieciséis y Julieta trece. A los tres les gusta el fútbol y lo mejor que me puede pasar es llevarlos a jugar un partido, porque disfruto viéndolos durante esa hora y media. Es como si fuera a acompañar a la Selección Colombia, pues sufro, grito, me emociono.

También me encanta llevarlos a otras actividades como a Julieta a su baile o a Gabriel a surtir su proceso de ingreso a la Universidad de Maryland donde va a estudiar Ingeniería.

Los viajes durante el año son fundamentales para la familia, y son liderados por mi esposa. Invertimos mucho tiempo en su planeación. Acabamos de recorrer nueve mil seiscientos kilómetros, que equivalen a ir Bogotá Cartagena un buen número de veces. Lo hicimos persiguiendo a la Selección Colombia.

Cualquier día le preguntaron a Gregorio: “¿Qué hace feliz a tu papá?” Él contestó: “Viajar con los hijos”.

El reto más grande que he enfrentado es el de la formación de los hijos, el parenting del que se habla aquí en los Estados Unidos. Ser buen papá es un reto muy grande, un desafío mayúsculo.

CIERRE

Al contrario de lo que dicen Bono y U2 en una canción, yo sí encontré lo que estaba buscando: ayudar a cambiar la realidad de mi país para bien y a mejorar la vida de mucha gente. Algo sutil y poderoso lo hallé en el camino para lograrlo, lo encontré en entender y ejercer el liderazgo.

La potencia que tiene liberar la capacidad de la gente, siempre de la gente, para hacer cosas buenas y transformadoras, es impresionante. Es el rol del management. Uso el término en inglés porque fue de esta manera como lo acuñó Peter Drucker, austríaco, filósofo y sabio, considerado precisamente el padre del management.

El management es superior a la filosofía. Porque no se preocupa solo por entender, sino por transformar. Es superior a la economía, que enfatiza correctamente la importancia de instituciones espontáneas como el mercado para regular la actividad  humana. Entiende la acción estatal como la emisión de unas normas que deben funcionar bien, una vez se las escribe bien.

El Estado es bueno o malo de acuerdo como se lo administre. Para no entrar en honduras, uso un ejemplo: con las mismas normas hay bancos centrales, buenos y malos, en función de si se conforman bien sus directorios. De nuevo la clave es la gente, la calidad del liderazgo y la calidad de las organizaciones.

Si se quiere resolver problemas, es inescapable centrarse en lo que la gente puede hacer, la calidad del liderazgo y de la organización. Esa es la forma de superar continuamente la prueba del desempeño. Jugar todos los partidos de todas las fechas y entrenar todas las semanas para eso, para alinear el talento y la inmensa cantidad de detalles y procesos que se requieren para que una organización sea exitosa.

El mayor poder transformador de la realidad lo tiene la organización. Cualquier sea esta. Una iglesia, un colegio, una Junta de Acción Comunal o un concejo de un edificio, una empresa, un Ministerio, un Estado, en fin. Manejar organizaciones, conducirlas a superar con éxito las continuas pruebas de desempeño y obtener resultados superiores para el bien de mucha gente, de eso es de lo que se trata. Eso es superior a la filosofía y a la canción de Bono y U2.

Eso es lo que ha creado la civilización, lo que llevó a descubrir América, lo que hizo que Grecia fuera Grecia, Gran Bretaña fuera un imperio y actualmente los Estados Unidos sea el país más poderoso de la tierra.

Cierro con una nota familiar que viene a cuento. A mi papá lo inspiraban los grandes proyectos y a mi mamá las pequeñas cosas. Sé que lo primero es importante, pero, lo segundo es lo esencial. Si tuviera que ponerle porcentajes, que es un poco pedestre, pero pedagógico, diría que la mezcla debe ser veinte por ciento grandes proyectos y ochenta por ciento pequeñas cosas. Sin lo segundo no hay lo primero.

En las pequeñas cosas, en jugar con los hijos, atender a los amigos, querer a la esposa, hacer las tareas, gozar juntos con todos ellos un partido de fútbol, visitar amigos, es donde se halla la esencia de la vida.