CLEMENTE DEL VALLE

Las Memorias conversadas® son historias de vida escritas en primera persona por Isa López Giraldo.

Uno de mis principios fundamentales es ser muy apasionado por las instituciones, por transformarlas y crear nuevas. Me gusta lo público. Tengo grandes referentes como Guillermo Perry, José Antonio Ocampo, Julio Manuel Ayerbe, María Mercedes Cuéllar y Mauricio Cárdenas. Soy un ejecutor, me identifico muy bien con la gente que tiene claro su norte y me gusta armar equipos de alta competencia. Por otra parte, disfruto la música, el cine y la cocina. Soy cocinero de fin de semana e incluso en los viajes, así que, para lograrlo, me proveo de todo cuanto necesito cuando estoy lejos de casa. Soy muy cercano a mi gente, amo a mi familia que me sensibiliza y despierta las más profundas emociones.

ORÍGENES

Mi rama paterna es de comerciantes de Guayaquil, Ecuador, por el lado de mi abuelo y, de una familia de comerciantes muy exitosa proveniente de Gigante, Huila, por el lado de mi abuela paterna. Mi abuela, Julia Rodríguez, nació en Huila y posteriormente todos se trasladaron a Bogotá siendo ella muy jovencita. Una vez casada con mi abuelo, se instaló en Nueva York para luego de un tiempo separarse por un acto que consideró imperdonable y que le causó profundo dolor, entonces veló sola por sus hijos.

Mi papá hizo parte de esa primera generación que comenzó a trabajar en empresas multinacionales que llegaron al país. Se graduó como químico y luego como ingeniero químico de la Universidad Nacional. Su primer empleo fue en Prollantas, que con el tiempo pasó a ser Icollantas y luego fue comprada por Michellin, donde trabajó casi cuarenta años como vicepresidente de Relaciones Industriales para Colombia, creó la Asociación de Relaciones Industriales, lideró la creación y crecimiento de Cafam de la que hicieron parte un grupo de compañías nacionales y extranjeras, y fue miembro de su primera junta directiva, al lado de Arcesio Guerrero, su presidente durante toda la vida. Y fue en Icollantas donde conoció a mi mamá, con quien edificó toda una vida. Cuando se construyó el centro vacacional en Melgar, fuimos sin falta durante las vacaciones.

En lo que concierne a sus relaciones familiares, recuerdo con gran orgullo que mi papá fue un hijo ejemplar con mi abuela y, de hecho, fue un gran hermano con Eduardo, su único hermano, a quien apoyó en su crianza dado que mi abuela estaba muy dedicada al comercio de mercancías que traía de Nueva York para su supervivencia y la de sus hijos.

Por el lado materno, mi abuela murió dando a luz a mi mamá, Neyffe, dejando en ella profundas huellas que la han marcado hasta el día de hoy. Es la menor de ocho hijos, fue criada por sus hermanas mujeres y la primera mujer profesional de su familia; estudió arte en la Universidad Javeriana, a escondidas de sus papás y se dedicó a la pintura que combina con la escultura.

Como mi papá fue un señor mucho más liberal que los de su generación, una vez casados, le abrió todos los espacios para que desarrollara y desplegara su talento, y fue así como Francisco Gil Tovar, un español que vino con su señora a montar el Departamento de Arte de la Javeriana y terminó quedándose en el país, se convirtió en su maestro y guía.

Mi mamá fue siempre muy retraída, poco expresiva en afecto y emociones, pues quiso que la vieran fuerte, siendo una persona de suaves maneras, independiente, capaz y talentosa. Por estas características de su personalidad, mi tía Lilia (su hermana cercana) influyó mucho en mi formación pues me brindó, a mí y a mis hermanos, mucho afecto y atención en el día a día, razón por la cual siempre fui muy cercano a ella.

Somos cuatro hijos, tengo dos hermanas mayores, Julia y Lilia, y un hermano menor, Carlos. Nuestra relación de hermanos fue y sigue siendo muy cercana y positiva y conservo los mejores recuerdos de mi niñez a su lado.

Tuve una infancia muy agradable y divertida, pues fui el consentido de cuatro mujeres. Cuando nací vivimos en un apartamento en el Park-way, en el barrio La Soledad y luego crecí en El Lago, en una casa cerca a lo que hoy es el centro comercial Atlantis, donde ahora se encuentra una notaría. El nombre del sector se debe a que allí hubo alguna vez un lago que no alcancé a conocer, pero mi papá sí lo disfrutó montando muchas veces en bote.

ACADEMIA

Estudié en el Anglo Colombiano, colegio británico que en su creación contó con el impulso de profesionales colombianos que por ese entonces trabajaban en compañías multinacionales en Colombia y a quienes les interesaba apoyar su creación con el fin de contar con un colegio bilingüe de alta calidad en la educación para sus hijos. Inicialmente estuvo ubicado en la calle 100 con Auto Norte y, cuando cursaba segundo de bachillerato, se trasladó a la calle 153.

A raíz del trabajo de mi papá, la familia llenó de sellos los pasaportes. Fue una experiencia que marcó de manera importante mi vida pues siempre me han gustado los viajes y he trabajado en temas internacionales, algo que heredé por entero de mi papá. Recuerdo que desde que estaba en la Universidad me dediqué a ahorrar con el único propósito de viajar; fui de mochilero a Europa con mis mejores amigos, asistimos a festivales de música, de jazz y de rock, cruzamos desde Holanda hasta Italia, para luego terminar en IOS, famosa isla griega para los jóvenes, la más meridional de las islas Jónicas.

Cuando tuve que decidir mi carrera, opté por ingeniería, con una clara influencia de mi papá que pensaba que tenía más rigor que cualquier otra y que por ende podría hacer de mí un mejor profesional. Sin embargo, nunca me gustó la física, entonces busqué un enfoque más financiero y administrativo tomando clases de economía, un área que siempre me encantó, hasta graduarme como economista de la universidad de los Andes.  Luego realicé un posgrado en la misma universidad y posteriormente otro en economía en el London School of Economics donde viví otra de las experiencias más lindas de mi vida en la gran ciudad de Londres.

TRAYECTORIA PROFESIONAL

CRÉDITO PÚBLICO – MINISTERIO DE HACIENDA

A mi regreso a Colombia exploré una oportunidad laboral en el Banco de la República y en el Ministerio de Hacienda en el área de Crédito Público. El cargo en el Banco era mucho más demandado y el proceso de selección más burocrático, así que la dificultad para ingresar era alta y no podía darme el lujo de esperar pues había pagado una parte de mis estudios con un crédito del ICETEX. Entonces acepté el cargo de subdirector de Planeación en la Dirección General de Crédito Público en el Ministerio de Hacienda, cuando al frente del equipo estaba Mauricio Cabrera, samperista que rechazó el Ministerio de Minas y Energía, como lo menciona Guillermo Perry en su libro #DecidíContarlo.

Otros de mis grandes referentes de ese momento fueron Oscar Marulanda, uno de los asesores del ministro de Hacienda, y Luis Jorge Garay. Curiosamente las negociaciones más importantes de crédito internacional en esa época no las lideraba el director de Crédito Público, sino los asesores del ministro. Por cosas del destino, Oscar me involucró en la renegociación de la deuda de Cerro Matoso que se hizo en Nueva York. Ese fue mi inicio en los grandes temas financieros del país, durante el gobierno del presidente Barco con César Gaviria como ministro de Hacienda, Luis Fernando Alarcón como viceministro y Mauricio Cabrera como Director de Crédito Público.

Este cargo fue realmente un gran reto pues a mis veintiséis años tuve el privilegio de manejar gente que contaba con muchos años de experiencia en el Ministerio. Al comienzo fui muy distante, no me involucré en temas sociales de oficina, mantuve la prudente distancia con los funcionarios buscando siempre que no se perdiera el respeto a la autoridad que ostentaba pues soy un convencido de que el tiempo permite que ese respeto tenga fundamento en la evidencia de conocimiento, que muestra resultados, y así evitar posibles resentimientos por haber llegado de afuera a un cargo directivo en una institución en la que trabajan profesionales de carrera.

Recibí una Dirección dedicada a trámites, registro y pago de la deuda, temas todos muy operativos. Ocho años después volví a ella cuando Guillermo fue nombrado ministro de Hacienda en el gobierno del presidente Samper. Interactué también con María Mercedes Cuéllar cuando la nombraron jefe de Planeación y luego ministra de Desarrollo en el último año de la Presidencia de Barco, y la acompañé como Director de Comercio Internacional cuando no existía como Ministerio, sino como INCOMEX.

Para mí María Mercedes es una mujer aguerrida, de armas tomar, una gran profesional y un ser humano muy especial. Una de las acciones que debí liderar bajo su mandato fue la de negociar con la Flota Mercante Grancolombiana el desmonte de la reserva de carga que protegía a las navieras. También manejé la relación comercial con los Estados Unidos estableciendo el primer consejo binacional público/privado; entonces viajamos un buen número de veces a negociar acuerdos comerciales, lo que ocurrió cuando Víctor Mosquera Chaux era embajador en Washington.

CORPORACIÓN FINANCIERA DEL VALLE – CORFIVALLE

Al salir del Ministerio de Desarrollo trabajé con Julio Manuel Ayerbe cuando era presidente de la Corporación Financiera Del Valle. Mi experiencia en Corfivalle fue gratificante, pude armar equipos fuertes y de altas competencias, aprendí a valorar las instituciones y el desarrollo de los equipos humanos, pues en el sector público los tiempos para implementar los planes son muy cortos y no se dispone del tiempo necesario que permita preocuparse por la gente, sino únicamente de enfocarse en el logro de las metas definidas por el gobierno.

En la Corporación trabajé también con Luis Carlos Valenzuela y con Jorge Hernán Melguizo montando el área de banca de inversión. Recuerdo que Ayerbe remodeló una casa antigua muy bonita, tipo inglés, en la calle 35 cerca al CESA y sospecho que al interior de la entidad sintieron celos y algo de envidia, especialmente por parte de los equipos de Cali donde estaba la casa matriz, pues a la nuestra la llamaban “La casa de los ministros”.

Realmente Ayerbe nos consintió y nos dio mucho juego y nos apoyó irrestrictamente, pese a no ser caleños, a excepción de Valenzuela, y como tenía tan buenos contactos con la Corporación Financiera Internacional – IFC, de la que era accionista Corfivalle, nos abrió una puerta enorme a nivel internacional. Por ejemplo, estuve al frente del montaje de COMCEL en la financiación de la primera emisión de bonos del distrito cuando el alcalde era Jaime Castro, con quien hubo mucha empatía. Castro nos contrató para otras emisiones y privatizaciones. Esa banca de inversión que montamos se convirtió en la banca líder local de los noventas.

DIRECCIÓN DE CRÉDITO PÚBLICO

Ernesto Samper Pizano nombró a Guillermo Perry como ministro de Hacienda de su gobierno, quien a su vez me ofreció la Dirección de Crédito Público. Resulta que Guillermo había sido mi profesor de sindicalismo en la Universidad de los Andes cuando adelantaba su tesis doctoral y, enterado de mi gestión en Corfivalle, decidió integrarme a su equipo. Yo estaba muy contento en banca de inversión, entonces le pedí que me garantizara que adicionalmente a los temas del manejo de la deuda pública, podría atender el de privatizaciones y concesiones y convertir a Crédito Publico en la banca de inversión del Estado. Objetivo que alcancé por el apoyo de mis jefes y el gran equipo que logré organizar.

Estando ahí cumplí treinta y dos años y conocí a mi esposa, Fabiana Arciniegas, a través de su hermana, mi compañera de universidad.

Mi primera gran meta fue modernizar y convertir a la Dirección de Crédito Público en una verdadera oficina de manejo de la deuda, pues lo que había antes era una unidad operativa donde los retos importantes de política pública se resolvían en el Ministerio con la participación de asesores como Luis Jorge Garay, Oscar Marulanda y varios otros. Quise entonces que las negociaciones de deuda se hicieran al interior de esta Dirección.

Uno de los primeros retos que tuve fue desarrollar el mercado de títulos de gobierno, comúnmente llamados TES. Este fue un gran éxito de política económica, no sólo para Colombia sino a nivel regional como está contado en el libro Decidí Contarlo. Este fue un esfuerzo de casi los cuatro años del gobierno de Samper gracias al apoyo irrestricto de Guillermo, quien nos dio todo el espacio para trabajar, y luego de José Antonio Ocampo, quien consolidó muchas de las cosas que se venían trabajando con la asistencia de la banca multilateral, en especial del Banco Mundial.

Conté con equipos magníficos de los que hizo parte Virgilio Barco Isakson y posteriormente Francisco Lozano, con quien consolidé el grupo de estudios especiales dedicados a temas diferentes al manejo de deuda, tales como privatizaciones, programas de concesiones y mercados. En la práctica, este grupo era una pequeña banca de inversión con el sello del Ministerio de Hacienda.

Durante este periodo Colombia obtuvo el grado de inversión. Este fue un gran logro en sí mismo y aún mayor si se tiene en cuenta que se hizo con un presidente cuestionado e investigado y con la descertificación de Estados Unidos, pero supimos vender al país, nos vieron fuertes, muy profesionales, con un manejo económico serio, en el que se mezcló el conocimiento profundo en temas macroeconómicos de prestigiosos economistas como lo fue Guillermo Perry y como lo es José Antonio Ocampo, sumado a mi fortaleza en el campo financiero.

Más allá de la vida laboral, en nuestros extensos viajes nos hicimos muy amigos Guillermo y yo, pues compartimos los mismos gustos culturales, tuvimos las mismas aficiones, como la música, el cine y el teatro, y sostuvimos conversaciones muy nutridas; a los dos nos identificó el gusto por las cosas buenas de la vida.

Recuerdo anécdotas divertidas de la época de su Ministerio; por ejemplo, a Guillermo le causaba mucha gracia el que, a mí, como Director de Crédito Publico, me tocara pagar costosos hoteles con el único propósito de dar una buena imagen del gobierno en los centros financieros, cuando él podía quedarse en las embajadas sin pagar un solo peso. Por eso nunca me alcanzaron los viáticos. (risas)

Esta amistad continuó después del Ministerio pues terminamos coincidiendo en Washington cuando trabajamos en el Banco Mundial. Más adelante Guillermo habría de acompañarme como miembro estrella en la junta de la Financiera de Desarrollo Nacional – FDN, y luego fuimos miembros de la comisión de expertos de infraestructura para apoyar a la vicepresidenta Marta Lucia Ramírez, informe que le presentamos al presidente Duque a finales del año 2019, aunque Guillermo ya no estaba.

En mi opinión, Guillermo fue un hombre muy completo, inteligente y culto, y a la vez un gran ser humano con quien desarrollé una gran amistad hasta el final de sus días.

BANCO MUNDIAL

A finales del año 97, José Antonio tomó la decisión de retirarse del Ministerio y yo comencé a mandar mensajes de mi intención de seguirlo en ese propósito. Estando en eso recibí una llamada del Banco Mundial en la que me invitaron a trabajar con ellos en Washington D. C. gracias a la experiencia de habernos convertido en referentes mundiales en el tema de desarrollo de los mercados de deuda pública. Acepté porque mi experiencia en el Ministerio de Desarrollo me dejó muy claro lo difícil que era participar al final de un gobierno, y no estaba dispuesto a repetirlo.

Viajé a Washington DC en diciembre de 1997, ya casado, lo que ocurrió en 1991, y sin hijos. Estuve al frente de la unidad que asesoraba en mercados de deuda pública a otros países en el mundo en el desarrollo y no llevaba un mes cuando ocurrió la gran crisis financiera asiática.

Corea, que iba muy bien, se derrumbó debido en parte al manejo de su deuda privada; el gobierno tenía que impulsar grandes inversiones y, por primera vez en muchas décadas, incurrir en déficits fiscales y financiarse con deuda pública. Como ese país no tenía ninguna experiencia, le pidió asesoría al Banco Mundial. Fue así como terminé trabajando en Seúl a mis treinta y tres años cuando acompañé a la misión del Fondo Monetario Internacional y la del Banco Mundial.

Viajé a comienzos de enero de 1998, nos recibió un extremo invierno, porque helaba y también dos buses con escoltas, para llevarnos a las oficinas donde se esperaba que trabajáramos en la reconstrucción financiera y macroeconómica. Atendí temas de deuda pública en una misión liderada por gringos y suecos, uno de ellos luego fue gerente del Banco Central de Suecia. Aquí estuve tres años durante los que viajé de manera permanente y donde las distancias obligaban a quedarse por dos o tres semanas, e incluso el mes completo.

Posteriormente trabajé en Brasil en el mismo tema, para ellos bastante novedoso; más tarde en México, Argentina y China, países fascinantes, grandes e importantes, en los que debía desarrollar su deuda pública basado en el modelo colombiano. Esto me generó mucho orgullo patrio.

Lo que hicimos en Crédito Público, en solo tres años y medio, fue tan innovador que me dio la oportunidad de asesorar gobiernos de todo el mundo y mucho más desarrollados que la misma Colombia. Viajar por el mundo fue al principio fascinante, pero con el tiempo, lo que normalmente ocurre en entidades como el Banco Mundial, es que uno se cansa de la burocracia interna. 

Durante esta primera estadía en el Banco Mundial escribí un libro, en realidad lo que hice fue dirigirlo, Handbook on Goverment Bond Market Development, un manual para desarrollar mercados de deuda pública, editado por el Banco Mundial y el Fondo Monetario. Como dicen, este proyecto hacía parte de los retos que uno debe tener en la vida: sembrar un árbol, escribir un libro y tener un hijo, y yo ya llevaba dos.

SUPERINTENDENTE DE VALORES

Cuando Roberto Junguito, en agosto del 2002 durante el primer gobierno de Uribe, me ofreció regresar al país como superintendente de Valores, no pude negarme, empacamos maletas y volvimos como familia, pues ya había nacido mi hijo Clemente, en 1999, y con él, en mi familia ya somos cuatro los que llevamos su nombre.

Una vez en el país y frente a mi nueva responsabilidad, fortalecí los equipos de la Superintendencia con gente con la que había trabajado en Crédito Publico, como Juan Fernando Lucio, César Prado, actual presidente del Banco de Occidente y María José Ramírez, actual representante en Colombia de la comisionista chilena Llarain Vial. Adicionalmente, logré tener mucho apoyo técnico con mis colegas del Banco Mundial.

La experiencia que había tenido cuando estuve en la misión del mercado de capitales con Guillermo en el gobierno Samper, en la que surgió la necesidad de desarrollar el mercado de deuda pública, tema al que me dediqué inspirado en el modelo español, me sirvió para asumir la responsabilidad como superintendente de Valores.

Ya era conocido en el mundo financiero y contaba con credibilidad y buen nombre, pues, además, había sido el gestor del mercado de TES y líder de las privatizaciones del sector eléctrico de los años 90 con bancas de inversión, de las que hicieron parte Juan Carlos Mora, actual presidente de Bancolombia, y Bruce Mac Master, actual presidente de la ANDI, que en esa época estaban en Corfinsura e Inverlink respectivamente.

Muy recién iniciado el primer gobierno del presidente Uribe se habló de fusionar a las dos superintendencias, la Bancaria y la de Valores, la primera dedicada a regular bancos y compañías de seguros y la segunda el mercado de capitales. Era un compromiso de campaña reducir el número de superintendencias a través de su liquidación o fusión. 

Tenía cuarenta y tres años, acababa de desmontar mi casa en Washington, pero aún no había viajado y preocupado por este rumor, le pedí a Roberto que me confirmara si la Supervalores estaba entre las prioridades para ser fusionada con la Bancaria. Roberto hizo unas consultas y me confirmó que no lo estaban. Entonces continué con mi proyecto de volver a Colombia a fortalecer la entidad y a trabajar en el desarrollo del mercado de capitales que había sido siempre mi pasión.

La experiencia fue fascinante pues transformé una entidad reguladora, dedicada a generar normas y que no supervisaba, en una entidad que estaba enfocada en elevar los estándares de la industria y en crear la capacidad de hacer enforcement de las reglas. Tuve a cargo más de doscientas personas y, a diferencia de lo que ocurría en Crédito Público, aquí no tenía que reportar diariamente a ministros, sino que era yo quien estaba al frente de la entidad, lo que ocurría por primera vez en mi vida profesional.

Uno de los temas más complejos al que debí darle manejo fue al de la investigación que Jorge Gabriel Taboada, anterior superintendente, le adelantó a Luis Carlos Sarmiento Angulo por causa de unas acciones de AVAL y que le costó de alguna manera el puesto. Recibí mucho apoyo del Banco Mundial y del Securities and Exchange Comission – SEC, nuestro equivalente en los Estados Unidos, que atiende todas las crisis del mercado de valores. Pero la dicha no duró mucho pues no habían pasado seis meses de asumir mi responsabilidad en el cargo cuando Roberto Junguito me informó que Alberto Carrasquilla, viceministro general, y Mauricio Rosillo, Director de Regulación, habían producido un estudio justificando la fusión.

Junguito me invitó a que preparara mis argumentos por los cuales la entidad no debería fusionarse, lo que hice con todo el apoyo de la institución y basado en mi experiencia en el Banco Mundial donde ya se había iniciado el debate sobre supervisor único o especializado (el modelo inicial de Inglaterra), al cual ya le había salido una competencia en cuanto a la estructura óptima  con el modelo de los twin peaks, (el modelo que lideró Australia), sistema organizado alrededor de un supervisor prudencial, en esencia el modelo que tenía la Superbancaria, y un supervisor de conductas, parecido a lo que estábamos tratando de convertir a la Supervalores. 

Tuvimos una serie de reuniones coordinadas por Roberto, donde de un lado estaban Alberto y Mauricio con su estudio y apoyados por Jorge Pinzón, que se desempeñaba como superintendente Bancario, y del otro me encontraba yo con un par de delegados de la Supervalores. Al final de este proceso, Roberto, en su calidad de ministro, tomó la decisión de no hacer la fusión al considerar que no era el momento adecuado.

Quedé en ese momento muy tranquilo, pero expost, he pensado que el proceso posiblemente habría tomado un curso diferente si en ese momento se hubiera constituido una comisión de expertos para evaluar a profundidad esta decisión, tal como lo habían hecho los países más desarrollados (Inglaterra y Australia) y no haber simplificado tanto la decisión como finalmente ocurrió.

Al poco tiempo Roberto renunció y nombraron a Alberto Carrasquilla, quien a los pocos días me llamó a su despacho para informarme que iba a continuar con la fusión. Me preguntó si me interesaba seguir con la reforma del mercado de capitales y me invitó a hacerlo, pero sobre la base de la fusión, es decir, la fusión se hacía sin mayor discusión. Esta fue claramente una imposición muy desagradable que decidí aceptar, pues me generaba más frustración regresar a Washington con menos de diez meses en un cargo y sin mayores logros que mostrar, porque mi filosofía siempre ha sido la de permanecer el tiempo suficiente que me permita hacer una diferencia y mostrar resultados tangibles, y aquí aún no lo había logrado.

Decidí aceptar sin convicción y trabajar en la reforma. Esta sería, tal vez, la primera gran decisión de la que he tenido sentimientos encontrados. Pensaba si haber renunciado en ese momento me habría evitado muchos de los malestares que tuve que enfrentar en los años siguientes como superintendente de una entidad que iba a ser absorbida por la más grande y burocrática de ese momento, como lo era la Superbancaria. Pero concluyo que hice lo correcto, pues logré impulsar la Ley 964 del 2005 que es la más reciente reforma legal al mercado de valores, también logré elevar los estándares de la industria comisionista y lanzar la novedosa introducción de la autorregulación. 

Aquí quiero insistir en la gran diferencia entre supervisar bancos, que por lo general gira alrededor de la prudencia en sus operaciones y el gran contraste con la supervisión al mercado de valores, que implica investigar la conducta de los participantes, para evitar, por ejemplo, la posibilidad de manipular los valores haciendo uso de información privilegiada. Se debía crear una cultura de supervisión más cercana a la actividad de investigación que realiza la Fiscalía, pues las acciones rayan en lo penal, lo que supera cualquier límite de toma de decisiones.

Era en la mitad de esta importante transformación institucional, que el Ministerio quería hacer esta fusión, que lo único que iría a lograr, en mi opinión, era distraer el montaje de esta capacidad. Sin embargo continúe mi trabajo de reforma de una institución que iba a ser fusionada; no obstante, todo estaba por hacerse y yo acababa de llegar lleno de ilusión por los retos que emprendía. Pero mucho de ese trabajo se frustró cuando finalmente se implementó la fusión y mucha de esa capacidad se perdió en la fusión.

El ministro contrató a Augusto Acosta como gerente de la fusión quien, posiblemente por el tema de tiempo, decidió desarrollar una estructura totalmente nueva sin ningún referente internacional, incluso desconociendo la estructura propuesta por uno de los grandes expertos internacionales en este campo y que había contratado el mismo Ministerio de Hacienda, Jeff Carmichael. En ese momento lo que se me dijo era que no había tiempo para crear esa estructura tan diferente como la recomendada por los expertos, pues los plazos de las facultades extraordinarias vencían en noviembre, y por lo tanto se decidió hacer algo inhouse. Esto hizo que renunciara el superintendente Bancario. Ahora pienso que yo también debí hacerlo en ese momento pues lo que siguió fue humanamente muy desgastador.

Yo era un técnico enfrentado a una coyuntura política y en medio de una dinámica contra reloj, porque en ese momento tampoco se sabía que fuera a darse la reelección, lo que en otras circunstancias de tiempo hubiera cambiado la agenda y permitido un proceso más consciente y mejor articulado.

Como me encontraba en licencia de trabajo con el Banco Mundial, nos devolvimos en diciembre, sin embargo, sintiéndome muy frustrado por la forma como se había manejado esa fusión y por mi incapacidad de haber podido convencer a un gobierno de que esa no era la forma ni el momento de acabar con una institución que tenía un reto muy importante como era el de implementar una importante reforma al mercado de capitales y supervisar adecuadamente un mercado de valores que venía en un crecimiento acelerado liderado por firmas tan agresivas comercialmente y cada vez más sofisticadas, como Interbolsa.

Esta es la que considero la única experiencia con aspectos negativos en mi vida, pero muy enriquecedora desde la dimensión humana. Debo reconocer que fue una gran lección, aún con sus consecuencias: sobre el poder, sobre los seres humanos, sobre ser realista y no tan soñador, sobre los egos y la generosidad. Me afectó mi estado anímico por un buen tiempo y de alguna manera también los planes familiares pues tuvimos que acomodarnos a un regreso repentino a los Estados Unidos.

BANCO MUNDIAL

Mi segunda etapa en el Banco Mundial duró siete años, tiempo en el que adoptamos a nuestra hija, Mara, una de las decisiones más maravillosas que hemos tomado y que nos ha hecho muy felices, pues queríamos una hermana para Clemente, y balance para todos.

Mi nueva responsabilidad profesional fue bien interesante; brindé asistencia técnica en el campo del desarrollo del mercado de capitales, pero esta vez haciendo un gran esfuerzo por tener un mayor impacto directo en sectores claves y en activos de largo plazo como la vivienda y la infraestructura.

Fue también novedoso para mí pues, por primera vez, debí trabajar en África subsahariana donde nunca había desarrollado asistencias. Para este programa contamos con un fondo de cinco millones de dólares donados por el gobierno sueco con la condición de sólo trabajar en África.

Debo reconocer que, aunque interesante por lo novedoso, fue algo frustrante trabajar en países con tantas necesidades y con gobiernos con poca o nula capacidad institucional, razón por la que en la mayoría de los casos los esfuerzos se pierden. En Colombia nos quejamos, pero en el país hay muchos profesionales de altas competencias trabajando para el gobierno, porque realmente hay contrapartes buenas.

Fue así como durante cinco años me dediqué a trabajar en Kenia, Tanzania, Uganda, Ruanda y Nigeria, países anglosajones del centro de África, lo que me significó un gran reto y toda una aventura. Luego llegaron los suizos como nuevos donantes al programa y ellos priorizaron a Asia y América Latina. Por tanto, volví a trabajar en Colombia aportando al tema de las 4G, muy en los inicios del gobierno Santos en el año 2011.

Mi sede final fue Bogotá. Y no obstante sus complejidades, el Banco Mundial, me dio durante casi quince años la oportunidad de decantar las experiencias innovadoras que había tenido en Colombia y poder mejorarlas, compartirlas y diseminarlas en otros países, y a su vez enriquecerme para volver a aportar a mi país. Lo mejor de esta última etapa fue que pude trabajar de manera virtual y aprovechar el hecho de que ya había comenzado a construir la que ahora es nuestra casa, ubicada en un hermoso conjunto rodeado de bosques naturales arriba de la hacienda de Fusca a las afueras de Bogotá.

FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL – FDN

Tuve relación muy estrecha con la ANI cuando al frente estaba Luis Fernando Andrade. Fue así como comenzamos a diseñar los contratos de concesión público privados bajo el esquema de las APP y a identificar las necesidades de mejoramientos crediticios. Estando en esas, Mauricio Cárdenas, como ministro de Hacienda, me llamó a principios del 2013 a ofrecerme que montara la Financiera de Desarrollo Nacional – FDN, antigua FEN, apoyado en las facultades especiales que tienen los gobiernos en su primer año para reformar instituciones, cuyo objeto era apoyar una de las importantes “locomotoras” de Juan Manuel Santos, el programa de infraestructura vial del país.

El presidente tenía muy clara su meta y era la de entrar a la OCDE, desarrollar al país, desde lo fundamental, atendiendo tres ejes principales, la paz, la justicia y la infraestructura. Si bien tenemos una buena infraestructura energética y en telecomunicaciones, no así en carreteras, ni en vías férreas, pues el tema del transporte había estado muy relegado. Pero esta labor era faraónica por sus dimensiones y presupuestos y se requería financiación. Por primera vez en el país se pensaba en grande y no en programas minimalistas.

Entonces la FEN se transformó, pasó a llamarse Financiera de Desarrollo Nacional. Con el ministro Cárdenas sabíamos que se requería de una institucionalidad novedosa y fuera de la caja, pero también de socios internacionales como inversionistas privados que le inyectaran una gobernanza y competitividad atípica de las entidades públicas. Llegué a la entidad y comencé a pensar en qué tipo de institución desarrollar y en qué era lo que el país necesitaba. Para mí fue claro, desde el inicio, que debíamos liderar la financiación de los proyectos del gobierno implementando una práctica de financiamiento diferente, el project finance o financiación de proyectos, figura en la que la principal fuente de pago es el proyecto en sí mismo. También era necesario que la FDN fuera la primera en comprometer recursos, lo que motivaría a otros inversionistas y bancos a hacerlo, porque el problema no era tanto el fondeo sino la toma del riesgo. Muy diferente al modelo predominante de bancos de segundo piso, como Findeter o Bancoldex, que proveen los recursos de largo plazo, pero el riesgo comercial lo toman los bancos privados.

En el tema de las autopistas se requería una inversión importante del Estado pues no se pueden subir tanto los peajes, que ya son de por sí muy caros, comparativamente hablando. Fue muy importante el esquema de blending de recursos que se armó, en el que el Estado subsidiaba una parte de los ingresos necesarios para su desarrollo y construcción, y la estructuración de las concesiones que participarían con contratos que fueran internacionalmente atractivos, pues el tamaño de los constructores y concesionarios, como de los bancos locales, resultaba insuficiente.

Parte de nuestra filosofía radicó en desarrollar una estrategia de diversificación de fuentes y no depender de los bancos locales, sino en atraer múltiples fuentes locales e internacionales. De lo contrario otra hubiera sido la suerte de las 4G cuando se presentó el escándalo de Odebrecht, que hizo que los bancos locales dejaran de comprometer nuevos recursos.

Teníamos claro que la FDN debería ser un gran catalizador de fuentes de recursos, con un tope de participación en la financiación de un 30%, evitando así repetir la historia de bancas de desarrollo como el IFI en Colombia en los años 80, o el BNDSE en Brasil, que en promedio comprometían casi el 80% de los recursos necesarios, distorsionando completamente el mercado y participando, en algunos casos, en proyectos políticamente importantes, pero no necesariamente viables.

Logramos un modelo exitoso, un buen marco y una buena estructura de nivel internacional que facilitó atraer fuentes externas, aunque al principio hubo mucha resistencia, por ejemplo, de las empresas locales que no estaban acostumbradas a que les pidieran estándares más altos.

Hubo mucha crítica, especialmente del vicepresidente Germán Vargas Lleras, quien decía que la Financiera era muy costosa, que la financiación exigía cosas desmedidas, que eso no era el rol de un banco de desarrollo, pues a él se le quejaban los concesionarios y los constructores. Pero el tiempo demostró lo contrario y gracias a que se elevaron los estándares de financiación en el mercado local, cuando salieron de circulación los bancos locales (por cuenta de Odebrecht), y con el apoyo irrestricto de la FDN, se logró sustituir la fuente bancaria local con nuevas fuentes como el mercado de capitales, la banca internacional y los fondos de deuda. Nuevamente, estos resultados no habrían sido posibles sin los altos estándares y el acompañamiento de la FDN.

De otro lado, las 4G quedaron bien adjudicadas porque Andrade se preocupó mucho de que así fuera y, para lograrlo, se acompañó de la Contraloría, la Procuraduría y de Transparencia por Colombia, lo que generó confianza y ninguna queja de corrupción.

Los problemas de Odebrecht surgieron en proyectos anteriores a los de 4G, en especial con la Ruta del Sol, tramos 1, 2 y 3, proyectos que se habían adjudicado en el gobierno anterior y, uno aún más viejo, la planta de tratamiento de Bogotá del gobierno Pastrana.

El proyecto Ruta del Sol II afectó a Corficolombiana del Grupo AVAL, la constructora más grande de Colombia que se había asociado con Odebtecht, que en ese momento era la constructora más grande de toda América Latina y una de las más exitosas del mundo. Por eso, los bancos locales les desembolsaron la plata tan fácilmente, pues, a la mitad del proyecto, ya contaban con la totalidad de los recursos, lo que nunca ocurre en un project finance.

Los bancos quedaron muy expuestos, se dio una mezcla entre bajos estándares de financiación de proyectos, herencia del pasado y poca experiencia de la banca local en este campo. Esto sumado a un esquema deficiente de concesiones, al amparo del cual surgieron firmas como la de los Nule que, sin ninguna experiencia ni capital, se ganaron los proyectos, e incluso utilizaron los anticipos en temas personales y sacaron los recursos del país. El nuevo esquema, APP y 4G, acabó con la figura de los anticipos e introdujo unos nuevos estándares.

Actualmente, los proyectos se construyen con crédito y recursos propios del concesionario y, mientras éstos no entren en operación, los constructores no ven plata producto de financiación. Así muchos constructores pequeños tuvieron que asociarse y, los que no reinvertían, tuvieron que hacerlo.

Al explotar el escándalo de Odebrecht, los bancos locales quedaron con importantes recursos comprometidos por la investigación de corrupción, entonces empezaron a exigirle al gobierno que les solucionara el problema antes de seguir inyectando nuevos recursos al sector. Y esto sucede en el momento mas crítico del programa 4G, cuando ya se habían adjudicado treinta concesiones y se requería más de cincuenta billones de pesos de inversión.

Fue en este entorno enrarecido por los graves problemas de corrupción que tuvimos que continuar con la financiación de los nuevos proyectos. Situación que se complicó aún más por el impacto institucional sobre la ANI, pues se iniciaron problemas judiciales contra los funcionarios públicos que negociaron acuerdos y, Luis Fernando Andrade (presidente de la ANI), se vio obligado a salir del país, la entidad entró en crisis, la especulación periodística fue enorme y el mensaje para los jóvenes fue el de que: “el que hace las cosas bien, queda enredado”.

Pese a todo lo anterior, los proyectos salieron adelante donde el apoyo de los bancos internacionales fue crítico. Muy en especial quiero darle reconocimiento al banco Sumitomo de Japón que había entrado de socio de la Financiera en 2015, que por primera vez financiaba carreteras en Latinoamérica y que, al hacer parte de la junta de la FDN, se dio cuenta de la seriedad con que se estaba llevando el programa de 4G, desde su estructuración hasta su financiación. Eso los impulsó a participar.

Puedo decir que uno de los logros más importantes en mi carrera profesional fue el haber creado una institucionalidad, de talla internacional, en la Financiera, con un gobierno corporativo diferente al de cualquier otro banco de desarrollo, con socios multilaterales y privados, manejada como una empresa privada muy cercana al modelo de Ecopetrol cuando hizo emisión de acciones.

Pero para lograr este cambio institucional frente a la banca de desarrollo tradicional se necesita voluntad del gobierno y el presidente y el ministro Cárdenas fueron fieles a esta nueva filosofía, lo que le dio gran credibilidad a la institución y, con la entrada de la IFC y la CAF, se dio inicio a una moderna y sólida gobernanza y flexibilidad para contratar y retener gente buena y competente que, aunada a una mística de desarrollo de liderazgo, permitió que obtuviéramos grandes resultados.

Puedo decir que dejé una institución muy establecida que, en sólo seis años, pasó de no existir a ser un referente a nivel internacional y local. Por cuenta de esto llegué al World Economics Forum – WEF, participando en comités asesores por sector y como único miembro colombiano experto en infraestructura.

Mi renuncia ocurrió en abril del 2019 y la búsqueda de mi sucesor surtió un proceso abierto, serio y profesional, como corresponde a una entidad de la que hacen parte socios internacionales. La selección, sin embargo, tomó más tiempo del esperado pues sólo se ocupó el cargo a final de año siguiente. Fueron seis meses de presidencia interina, tiempo durante el cual varios vicepresidentes oficializaron su renuncia. Por fortuna, se logró mantener el eje y la credibilidad de la institución.

Cuando reviso esta experiencia puedo concluir que, la gestión más importante frente a la Financiera fue la de haber recibido los recursos de la venta de ISAGEN y la de haberles dado buen manejo.  Por supuesto, también la de haber contado con miembros tan valiosos como Guillermo Perry, Jorge Londoño, expresidente de Bancolombia, Alberto Gutiérrez, presidente de la titularizadora, y Víctor Traverso, peruano de gran trayectoria y experiencia que representaba a la CAF en la junta de la FDN. Del lado del gobierno, conté con el irrestricto acompañamiento del ministro Cárdenas que fue clave en el rápido crecimiento de la entidad.

Desde la FDN, además de financiarlos, también logramos importantes avances en la estructuración de proyectos públicos, como las primeras escuelas y hospitales por APP y logramos estructurar y adjudicar la primera línea del Metro de Bogotá acompañando a las diferentes administraciones locales en ese propósito de ciudad, las de Petro y Peñalosa.

Si bien el proyecto de metro subterráneo resultaba más costoso, no por eso más riesgoso, como algunos argumentan, pues los estudios técnicos son claros en que hubiera sido completamente viable también. Sin embargo, Peñalosa tuvo una aproximación más integral al sistema de transporte masivo y quería una optimización de los recursos del gobierno nacional, razón por la cual insistió en un metro elevado que permitiera, con los mismos recursos, fortalecer a Transmilenio como un alimentador del metro.

Mi salida de la FDN se dio en un buen momento en el que ya sentía el deseo de hacer un gran cambio en mi vida, de iniciar algo diferente, pero también de gran impacto.

Todo tiene una razón de ser. A mediados del 2018 me contactaron una serie de think tanks internacionales en el campo de las finanzas y desarrollo sostenible para que compartiera, en foros internacionales, la experiencia de financiación de las 4G y los logros de la FDN en el escalonamiento de grandes recursos para programas ambiciosos de inversión. Querían sacar lecciones de cómo esta estrategia de estructuración y financiación de proyectos podía generar lecciones para aplicar a los temas relacionados con el cambio climático y la sostenibilidad ambiental. Esta agenda necesita escalarse para poder lograr las metas del acuerdo de Paris y, aunque se hacen esfuerzos, éstos aún resultan pequeños, aislados y de escasos recursos, lo que impide obtener resultados de gran impacto como los que necesita el mundo.

CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS FINANCIEROS – UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Tan pronto salí de la FDN me contactó Oscar Pardo, vicerrector Financiero de la Universidad de los Andes, para que le ayudara a impulsar el Centro de Investigación de Mercados Financieros que yo había ayudado a crear desde la FDN. Acepté condicionando mi decisión a la atención del tema del cambio climático y la sostenibilidad, que es el gran nuevo foco de mi pasión profesional. Creé un comité asesor con gente muy interesante como Luis Fernando Alarcón, Hernando José Gómez y Juan Pablo Córdoba, e invité a mis antiguos colegas de junta, Alberto Gutiérrez y Jorge Londoño.

Si bien este es un tema que exige inversiones cuantiosísimas por los costos tan elevados que implica, también trae oportunidades que son las que hacen que un privado esté dispuesto a financiar. Para citar un primer ejemplo, está el caso del manejo de las basuras y rellenos sanitarios. Aquí el reto es reciclar y transformar basura en energía que, bien manejado, es otra industria como la que se ha establecido en países como Suecia, Holanda o Dinamarca. Se pueden generar economías circulares muy atractivas y es imperativo considerar que el cambio climático va a tener un impacto directo sobre los bancos y sobre la industria.

Mi misión es la de generar conciencia, ayudar a que se entienda el tema, invitar al sector privado a explorar las oportunidades en este campo de sostenibilidad y también educar sobre los riesgos del cambio climático. Por ejemplo, para una economía como la colombiana, de hacer una transición no organizada y planificada de una actividad con bastante dependencia de los energéticos fósiles (carbón, petróleo y gas), hacia una economía con menos consumo de energéticos que reduzcan la huella de carbono, el riesgo es muy alto.  Este riesgo puede impactar significativamente tanto a las finanzas públicas a nivel nacional y regional, como al sector privado, real y financiero.

Para mí es muy especial lo que estoy haciendo porque me permite conectarme más fácilmente con los jóvenes y aquí pienso en mi hija Mara que, con escasos catorce años, ya lo entiende y tiene una disposición especial hacia el tema ambiental. Además, me dice que quiere ayudarme. Porque en el momento en que la población entienda que debe cambiar ciertos hábitos de consumo, se brindarán productos más amigables con el planeta.

REFLEXIONES

• ¿Cómo asume este cambio?

Con calma, porque comenzó para mí una etapa de vida diferente, mucho más misional, tranquila y con más tiempo para dedicarlo a mi familia.

• Cuénteme en más detalle de sus aficiones.

Desde la Universidad mi pasión por la música me llevó a oír grupos nuevos y a profundizar en ritmos como el jazz moderno fusionado con rock, con música étnica y con otros, lo que dio origen a un nuevo género que mis amigos llamaron, cómicamente, “música clementezca”. Más adelante, con mi estadía en Londres, esta afición se combinó con el gusto por los viajes y por la comida exótica, que hoy siguen siendo mis grandes pasiones. La comida que más me gusta cocinar es la asiática, especialmente la india y la tailandesa, y a lo largo de mis viajes fui comprando cualquier cantidad de condimentos y especias para darle ese toque único y diferenciador.

Los últimos diez años desarrollé una nueva pasión por la música vallenata. Inspirado por mi esposa Fabiana, tuvimos la suerte de encontrar un grupo de amigos maravillosos con quienes compartimos esta gran pasión que nos ha llevado a disfrutar ocho años de festivales en Valledupar y reconocer el gran valor musical y cultural del vallenato. Pasión que espero seguir cultivando hacia el futuro.

Los momentos más especiales para mí, son cuando comparto con mi familia y con mis amigos cocinando, escuchando música y tomando un buen trago. Esta es mi manera de estimular todos los sentidos pues convierten este compartir en experiencias inolvidables.

• ¿Qué significado tiene su familia en su vida?

Fabiana, Mara y Clemente Jr., son mi hogar. Con ellos y al lado de nuestras mascotas y familia extendida, he podido hacer una construcción muy fundamental en mi existencia, en la que las vivencias de cada uno suman a las de todos para fortalecernos, ayudarnos, apoyarnos y acompañarnos, tanto en las dificultades como en los logros. Fabiana es abogada y es un ser maravilloso y generoso sin la cual no habría logrado lo que he hecho en mi vida profesional y personal. Hija de abogado (Consejero de Estado), especialista en temas de Derechos Humanos y Ambientales, los que desarrolló desde una ONG americana, pues los Estados Unidos es su país de nacimiento.

Con mi hijo Clemente he tenido la fortuna de cultivar una gran empatía por los temas que son transcendentales en mi vida como el cine , la música, la comida y el buen trago .. esto nos ha unido mucho y hoy tengo una enorme admiración por su calidad humana y sus capacidades que estoy seguro lo llevarán muy lejos.

Mi hija Mara ha sido una bendición para nuestra familia y me llena de orgullo su personalidad luchadora, su liderazgo y su conciencia e inquietud activa en los temas ambientales.

• ¿Cómo contempla esta nueva etapa?

Como la oportunidad para hacer reingeniería familiar, para aprovechar la edad y el momento de vida de mis hijos, porque están en una etapa en la que las afinidades son mayores. Para poder hacer tareas que tengan un gran impacto también, pero sin tener que sacrificar la familia y los amigos como fue un poco el modelo de vida en mis 35 años anteriores. Quiero imprimirle mucho más balance a mi vida, prepararme para la vejez pues ya estoy en los 60. Quiero abrir espacio a la meditación, a la reflexión profunda de temas que antes no consideraba.

• ¿Cuál es uno de sus grandes valores, además de la familia?

El valor de la amistad. He tenido la fortuna de contar con grandes amigos, en especial los de la época de la universidad y Londres, quienes han sido muy importantes a lo largo de mi vida. En mi paso por las diferentes entidades también he ido construyendo un grupo de amigos con los que compartimos grandes momentos profesionales de los que han surgido una gran amistad que se mantiene en el tiempo.

• ¿Qué es el tiempo en su vida?

Mi obsesión ha sido la de no perder el tiempo y estar haciendo cosas permanentemente, así que me he exigido mucho en su manejo y en aprovecharlo. Pero ahora busco hacer cosas con más sentido social y con el mundo en que vivimos.

• ¿Cómo se ve en el mediano plazo?

Me veo cocinando para la gente que quiero, ayudando a cambiar el mundo como lo he hecho siempre, pero también pienso en la docencia mediante la cual puedo transmitir el conocimiento y la experiencia adquirida a través del ejercicio profesional.

• ¿Qué debería decirse de usted el día de mañana?

Que soy un apasionado por las instituciones, sobre todo, creo en ellas y en la gente, porque en equipo se logran cambios potentes y perdurables.

• ¿Cómo se define?

Soy un gestor del cambio.

• ¿Cuál debería ser su epitafio?

Vivió intensamente.