RAÚL BUSTAMANTE
Las memorias conversadas son historias de vida escritas en primera persona por Isa López Giraldo.
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, SU DIVULGACIÓN POR MEDIO DISTINTO, SU USO SIN AUTORIZACIÓN, EL LUCRO POR REPRODUCCIÓN DEL CONTENIDO EN EL PAÍS O EN EL EXTERIOR. ESTE MATERIAL ES UN BORRADOR DE LIBRO DE CASOS DE LIDERAZGO PARTIENDO DE LA HISTORIA PERSONAL.
Table of Contents
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA. 8
UNIVERSIDAD NACIONAL DE MANIZALES. 9
NOMBRE DE LA UNIVERSIDAD – ESPAÑA. 11
HOTEL CAPILLA DEL MAR – CARTAGENA. 13
HILTON CARTAGENA II – 1987. 33
CARIBE HILTON – PUERTO RICO – 1989. 35
CASINO – CARIBE HILTON – PUERTO RICO. 42
CARTAGENA INTERCONTINENTAL – 2017. 54
Soy un jardinero, es a lo que me he dedicado toda la vida formando a mis hijos, pero también a mis colaboradores durante mis cincuenta años de carrera profesional. He estudiado cultura organizacional porque me gusta observar a la gente, la manera como se comporta y la razón de su comportamiento.
Estudié Hotelería y Turismo en una época en que estaba concebida de otra forma, pero también he adelantado cursos de liderazgo en Harvard, MIT, Wharton School y Columbia.
La lectura, la música, principalmente la clásica, y los viajes, me conectan con el sentido de la existencia. Para mí los viajes están vinculados con la gastronomía: después de haber recorrido el mundo, ahora en ellos me dedico, por sobre todo, a disfrutar de la buena mesa.
ORÍGENES
RAMA PATERNA
Lorenza Zuleta, mi abuela, fue una mujer antioqueña que se casó dos veces. Sus hermanos, mis tíos abuelos, fueron Juan Zuleta Ferrer, director de El Colombiano, y Estanislao Zuleta Ferrer, filósofo, escritor y pedagogo[IL1] .
ERNESTO BUSTAMANTE ZULETA
Ernesto Bustamante Zuleta, mi padre, fue un científico, médico neurocirujano muy reputado, pero también carpintero, agricultor, veterinario, profesor y decano de su Facultad de Medicina en la Universidad de Antioquia. Profesor de la Universidad Javeriana en Bogotá. Fundador de la Escuela de Medicina y del Instituto Científico de Neurocirugía. Miembro prominente de la Academia de Medicina. Escritor de ocho libros médicos.
Realmente fue un hombre muy modesto, de bajo perfil, alguien que no se hizo ruido. Atendió a muchos de sus pacientes de manera gratuita, no fueron pocas las veces en que le pagaban con gallinas, con huevos, con postas de carne, con bolígrafos. Salía con su maletín a las ocho de la noche a la casa del paciente, para atenderlo. Creó una válvula en el cerebro, pero le dejó el protagonismo a otro colega, porque no le interesó nunca figurar.
Mi papá fue un intelectual que siempre estaba leyendo, especialmente de medicina. Alguien muy humano, pero no muy amable, no muy conversador. Le decían carcajada, porque nunca se reía, y le decían sonrisal, porque nunca sonreía: virtudes que le heredé.
Trabajó hasta sus noventa años, cuando murió.
RAMA MATERNA
De la familia de mi mamá sé muy poco. Vi a mi abuelo una sola vez, un escocés muy alto de nombre Marcos Miller. Mi abuelo fue militar, comandante de la caballería inglesa en África durante la primera guerra mundial. Emigró a Chile donde se casó dos veces. Nombre, mi abuela, era alemana. Tuvieron tres hijos, un hombre y dos mujeres, una de ellas mi mamá.
GINNY MILLER
Ginny Miller, mi mamá, nació en Chile, fue muy humana, cálida, muy apegada a la familia, a la que tuvo que dejar al casarse con mi papá generándole sufrimiento. Además, llegó a una sociedad muy cerrada y pequeña, como lo era la de Medellín de ese entonces. Mi mamá estaba acostumbrada a una sociedad más abierta y numerosa en su país de origen y en el de sus padres por esa inmigración europea grande.
Fue una mujer progresista, de avanzada, el complemento perfecto para su esposo, quien era un científico al que ella respaldaba. Traductora oficial que pasó al español las novelas sobre James Bond del escritor, periodista y oficial de inteligencia británico Ian Fleming. Porque mi mamá hablaba perfectamente español, inglés, pero también alemán, pues se propuso a aprenderlo.
CASA MATERNA
Mis papás se conocieron en Chile, cuando mi papá estudiaba neurocirugía en Santiago siendo mi mamá la enfermera que le instrumentaba en las operaciones. Tiempo después se casaron por poder, estando él en Medellín y ella en Santiago.
Conformaron una familia muy diversa, de cinco hijos, de los cuales soy el mayor. Me siguen Ana María, cirujana plástica. Roberto, PhD en electrónica. María Inés, música y jardinera, porque cría orquídeas. Nombre, quien estudió agropecuaria. María Inés y yo fuimos los más parecidos a mi mamá, lo que generó una cercanía entre nosotros.
Como mi papá fue un hombre estricto, muy serio, casi no hablaba, tuvimos una relación más cercana con mi mamá, quien era, como mencioné, la más cálida, la más cercana y la que expresaba más su humanidad. Por supuesto, mi papá también, pero en menor escala, pues vivía consagrado a su medicina.
Cuando íbamos a la finca, que quedaba en El Poblado, mi papá se dedicaba a la carpintería, a los manzanos, a los naranjos, porque hacía injertos de frutas. Estando muy niños quiso que cada uno de sus hijos tuviera una huerta, él era quien la plantaba. Viviendo en Bogotá mi mamá estudió paisajismo, y se graduó; también acuarela con un acuarelista famoso de la China. Por mi parte, si bien me gustan las orquídeas y el ambiente natural, lo mío son los libros.
En mi casa siempre hubo animales. Y los hubo todos, desde un turpial hasta un dóberman y un pastor alemán. El turpial se lo comió el gato de mi mamá. Hubo conejos, y un día nos comimos uno, lo que resultó traumático para mi hermanita menor, pues era con el que ella jugaba y al que quería.
Alguna vez mi papá le regaló un carro de segunda a mi mamá, pues había dinero, pero no de sobra. Resulta que este carro siempre se le dañaba, entonces mi mamá tomó un curso de mecánica en el SENA: era la única estudiante mujer y lo hizo estando adulta pues tenía cuarenta años.
Con mi mamá, quien fue una gran cocinera, aprendí a hacer algunas preparaciones de platos especiales. Me gustó tanto que alguna vez quise estudiar pastelería y consideré montar un restaurante, de cuatro o cinco mesas, en el que me enfocaría en la repostería.
Si bien celebrábamos cumpleaños y Navidades, estas fechas no fueron tan importantes para la familia, pues mi papá era ateo confeso, no creía en deidades, mientras que mi mamá me rezaba todas las noches.
Recuerdo que algún día le dije a mi papá que no podía hacer la tarea porque tenía que ir a misa, y su respuesta fue: “Primero el deber que la devoción”. Más adelante, cuando estaba haciendo un entrenamiento en el Hotel Nutibara de Medellín por mis estudios de Hotelería en España, trabajé un 31 de diciembre y tenía turno el 1 de enero a las seis de la mañana, pero llegué a las tres de la fiesta del Club Campestre de Medellín. A las cinco me despertó para recordarme mi responsabilidad. Le dije: “Papi, yo estoy haciendo un entrenamiento”. Me contestó: “No, no, no. Tú tienes la obligación de ir a tu trabajo”. Entonces fui a atender mi turno en la central de teléfonos del hotel.
ACADEMIA
COLEGIO DE MONJAS
Recuerdo del kínder que era un colegio de monjas que quedaba en la Iglesia de Santa Teresita, en Laureles, al que asistí con mi hermana, menor a mí año y medio. Luego pasé a otro colegio de monjas, a las afueras de Medellín, relacionadas ellas con la comunidad de los jesuitas, donde estudié primero y segundo de primaria.
De esa época recuerdo dos cosas, las idas con mi mamá a estudiar a la Biblioteca Pública Piloto, porque no había Internet, y mis peleas con las monjas. Alguna vez tumbé unos mangos con piedras, entonces me castigaron, pero realmente el castigo fue para mi mamá cuando tuvo que ir hasta lo más alto de la loma a buscarme. En otra ocasión una monja me lanzó en la cabeza un borrador de la pizarra, hecho de madera y con felpa, todo porque yo estaba conversando. Para colmo de la ofensa me dijo que se lo llevara; entonces lo recogí, se lo llevé y cuando estiró la mano le pegué una patada en la espinilla. Esta fue otra ida de mi mamá, otro castigo para ella.
COLEGIO BENEDICTINO
Seguramente me sacaron del colegio porque estudié con los Benedictinos, desde tercero de primaria y hasta tercero de bachillerato.
En este colegio mis compañeros fueron hijos de médicos, de abogados, de empresarios. Recuerdo que Juan José Echavarría era excelente en matemáticas y yo un desastre. A mí las matemáticas nunca me gustaron, y odié geometría. Mientras Juan José sacaba cinco, yo sacaba cero. Juan José sacaba la tarjeta amarilla con escudo dorado, que era la ganadora, y yo sacaba la azul o la blanca, que eran las perdedoras.
Diría que los benedictinos eran, quizás, muy científicos: recuerdo que uno de mis profesores para esa época estaba construyendo un barco.
COLEGIO SAN JUAN EUDES
Como perdí tercero de bachillerato tuve que salir del colegio. Entiendo que este hecho generó una situación muy complicada, la de conseguirme dónde estudiar. Llegué entonces al San Juan Eudes, colegio de sacerdotes ubicado en La Estrella. de menor categoría que Los Benedictinos, naturalmente.
Aquí repetí tercero e hice cuarto de primaria. Y tuve un compañero tan o más necio que yo, Pablo Vallejo, hijo del ministro de Agricultura Joaquín Vallejo. Pero también tuve que irme cuando le dije a uno de los sacerdotes: “O se va usted o me voy yo”.
THEODORO HERTZL
Mi papá era médico de varios judíos prominentes de Medellín que habían fundado el Theodoro Hertzl, colegio laico al que me mudé. Esta experiencia me lleva a recordar que mi bisabuela materna era judía. Mi segundo apellido en realidad es Mac Miller, pero era muy complicado usar el Mac en el colegio, entonces lo eliminé.
Todos los estudiantes de mi curso eran judíos y solo dos o tres católicos. Además, era un colegio mixto, experiencia nueva para mí. Tan solo éramos doce o trece estudiantes por clase con los que viajaba a Bogotá donde visitábamos el Carmen Club.
Estando en el Hertzl perdí quinto, un año de muchas matemáticas, de muchos números y a mí lo que me gustaba desde entonces era la filosofía, la psicología, la historia. Mi papá me ayudaba con los exámenes de física, de trigonometría, de geometría, de todas esas materias odiosas, y se ofuscaba muchísimo, con razón. De gracia me gradué, con gran dificultad, pues yo perdía fácilmente hasta catorce materias.
VOCACIÓN
Mi máxima es: “La educación primero”. Y mi religión es hacer el bien y amar al prójimo como a uno mismo.
Uno tiene que hacer lo que le gusta. Y si bien no fui un buen estudiante, sí me destaqué por la cultura general que me dieron los libros. Además, mis papás fueron muy exquisitos en cuanto a sus lecturas, en las que nos guiaban, también en la música que escuchaban y en los temas que trataban en sus conversaciones. Esto hizo que yo disfrutara enormemente de la música clásica y que me interesara por conocer la historia de los grandes compositores.
Con los años me hice amigo de reconocidos pianistas como la rusa Olga Korn quien interpretó una de mis obras favoritas, el concierto número tres de Rajmáninov en San Juan de Puerto Rico. Contrario a mi naturaleza fui hasta el camerino para saludarla y felicitarla, en adelante tuvimos ocasión de compartir varias cenas con una de sus amigas. También conocí a Raúl Di Blasio, pianista argentino muy importante. Me he rodeado de violinistas famosos como nombres…
Empecé muy temprano a estudiar biografías, quizás a los doce o trece años. A los dieciséis ya estaba excomulgado por haber leído el índice de libros prohibidos por la iglesia. Las biografías que más me marcaron fueron las de Alejandro Magno, Julio César, Guillermo el conquistador y Napoleón. Porque siempre estoy leyendo, nunca tengo estados de ocio. Cuando los tenía, los utilizaba para leer alguna novela.
Tengo casi ocho mil libros, algunos los he comprado varias veces, muchos de ellos para regalarlos, pero también los leo repetidas veces. Por ejemplo, leí las ciento dos novelas de Agatha Christie, en las aprendí mucho del comportamiento humano, al extremo, porque casi siempre expone un crimen o dos despertando pasiones fuertes.
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA
El mundo se perdió de tener un gran arquitecto, pues yo lo hubiera sido: la carrera exige matemáticas cuando para los cálculos están los ingenieros. Igual me matriculé en la Pontificia Bolivariana de Medellín que basaba la aceptación de ingreso en un examen y en una entrevista personal con el rector.
Frank apellido, primo muy cercano que murió en Cartagena hace muchos años, también quiso estudiar Arquitectura en Medellín. Lo invité a que nos presentáramos y le dije: “Yo en realidad no espero nada, porque no espero pasar en ninguna parte. Pero vamos”.
La Universidad publicaba en una cartelera los nombres de quienes habían pasado. Fuimos juntos a revisar la lista que encabezaba con los de mejor puntaje. Nosotros comenzamos por el último, miramos de abajo hacia arriba, y resultó que Frank y yo fuimos los dos primeros. Puedo asegurar que en mi caso pasé por la entrevista y no por el examen.
Estudiando la carrera obtuve puntuaciones muy altas en diseño, pero cero en geometría y en todas las matemáticas: porque no sacaba ni uno ni dos, sino cero como en el colegio. Y el profesor se jactaba de que, de ochenta alumnos, tan solo pasaran tres y raspando: con calificación de tres punto uno. Cosa absurda, porque quien estaba mal era él.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE MANIZALES
En Manizales vivía un médico que había sido alumno de mi papá, casado con una profesora de la Facultad de Arquitectura de la Universidad Nacional, quienes me acogieron en su casa para continuar con mi carrera.
Semanas más tarde me ubiqué en una pensión en la que siempre daban la misma comida cuando en mi casa la gastronomía ha sido tan importante. Algún día, cuando mi papá me visitó, le dije: “Papi, yo quiero alquilar un apartamento, no tienes que comprar nada para amoblarlo. Pero también quiero conseguir otro sitio donde comer”. Afortunadamente me entendió, entonces pude mudarme a un cuartico con cama de ladrillos y tablas, igual que la mesa de noche que era de ladrillos y tablas. Buscando conseguí que un club social, que no era el Club Manizales, me aceptara solamente la comida por un precio bastante accesible, entonces empecé a comer a la carta todas las noches.
No fueron pocas las veces en que compartí la mesa con algún mesero, siendo Manizales tan elitista. También tomaba tinto con el portero del edificio en algún cafetín donde había experiencias muy difíciles, sobre todo con mujeres, que eran públicas, entonces oía historias no muy agradables. Todo esto lo tomé desde el punto de vista didáctico.
SALÓN VERSALLES
En esa época, años 1969 o 1970, se la pasaban en huelga en la Universidad. Entonces cualquier día viajé a Medellín para decirle a mi papá: “Papi, yo no voy a estudiar”. Estas palabras dirigidas a un neurocirujano, decano, exrector y padre, hicieron que se rascara la cabeza, como solía hacer cuando se alteraba, cuando estaba nervioso: tengo su imagen muy presente.
Obviamente su pregunta interna tuvo que haber sido: “¡¿Y ahora qué hago con este muchacho?!” Entonces habló con Alejandro Nieto, dueño del Salón Versalles, un café muy icónico en el marco de la Plaza de Bolívar de Medellín, para que me recibiera como mesero. Estando aquí atendí a mis amigos, quienes habían estudiado conmigo en la Bolivariana, pero sin que esto significara ningún problema para mí ni para ellos tampoco. Mis valores son innegociables y nada está por encima como para alcanzar a mortificarme.
Alejandro tenía dos cafeterías más, una en Guayaquil y otra en el Paseo Junín Maracaibo. Como se tenía que ir de vacaciones a Buenos Aires, me encargó los tres restaurantes, por supuesto, apoyándome en Hugo, el contador. Yo tenía diecinueve o veinte años.
Mientras estuve manejando las cafeterías me ocurrieron situaciones muy aleccionadoras. Recuerdo a Velarmina[IL2] quien trabajaba en la cocina que quedaba en la planta baja. Yo siempre le preguntaba: “Velarmina, ¿tenemos jugo para el desayuno?”. Ella me contestaba con una seguridad admirable: “¡Sí, señor!” Serví y solo me alcanzó para tres vasos. Le dije: “Velarmina, usted me dijo que había jugo”. / “Sí, para tres vasos”. A partir de ese momento aprendí a preguntar: “Velarmina, ¿cuántos vasos de jugo hay?”.
También tuve un mesero quien siempre se desabotonaba el primer botón. Entonces yo le pedía que lo abotonara, pero me contestaba: “Es que no me gusta”. / “Yo sé que no le gusta, a mí tampoco, pero abotónese, pues se trata del uniforme”. Así pasó muchas veces hasta que un viernes por la noche, estando la cafetería llena, le dije: “Fulano, ¡si no se abotona, se va!”. Y se fue, pero antes me dijo: “Bueno, señor Bustamante. Yo me voy, pero permítame que le…”. / “No, señor, yo me encargo solo”. Y así lo hice.
Resulta que el administrador, a quien reemplacé, siempre estaba en la caja, para protegerla. Cuando le llevaban la comida, él abría el cajón de los billetes, ponía el plato encima y ahí comía. Estando yo en el ejercicio de mis funciones, tenía que dejar la cafetería para ir a la central que era el Salón Versalles. Entonces llamaba a Felipe, el mesero, para decirle: “Felipe, encárguese de la caja que yo tengo que ir a la principal”. Cualquier noche, sentados a la mesa, Felipe me dijo: “Jefe, le voy a hacer una confesión. Al señor Pérez, cada vez que yo podía, le sacaba plata de la caja para demostrarle que, aunque él comiera encima, no podía proteger el dinero. Pero a usted soy incapaz de robarle un centavo”. Es algo que he practicado toda mi vida, el generar confianza, y no me han robado aun dejando las oficinas abiertas. Así el otro se siente responsable y no me va a querer defraudar.
A su regreso, Alejandro me dijo: “Hugo me ha hablado muy bien de lo que hiciste. Por qué no estudias Hotelería y Turismo, en Suiza o en España”. A Suiza no podía ir porque Lausana, que era la Universidad más reconocida, no tenía cupos sino hasta dos años más adelante. Por fortuna mi papá, Juan Zuleta Ferrer y seguramente también Alejandro, ayudaron para que pudiera viajar a España.
NOMBRE DE LA UNIVERSIDAD[IL3] – ESPAÑA
Estudié Hotelería y Turismo en una época en que la carrera era otra cosa. Mi formación ha sido básicamente autodidacta, pues si utilizara lo que me enseñaron en ese momento, probablemente estaría manejando una agencia de viajes dedicada a emitir tiquetes, pero tuve la suerte de haber empezado una carrera en hotelería muy valiosa y extensa.
Cuando llegué a España, en septiembre cuando las clases comenzaban en octubre, me dediqué a leer en las noches hasta las siete u ocho de la mañana. Luego dormía. Como allá se almuerza tan tarde, me levantaba para almorzar a las dos. Así fue hasta que entré a la escuela.
La escuela tenía dos frentes. Uno referido a la parte de turismo, que atendía cuestiones muy elementales de etiqueta, de agencias de viajes, aeropuertos, geografía, historia. El otro era el gastronómico con los platos, el menú, la forma de servir la mesa.
Recuerdo que aquí el uniforme era igual al del mesero de la cafetería del amigo de mi papá. Por coincidencia, todos los compañeros se lo desabotonaban, pero yo no. Y no lo hice porque me acordaba de lo que le había exigido al joven de la cafetería, entonces lo mantuve todo el tiempo como corresponde. Eso me instituyó un premio a la mejor presentación personal.
Tuve otra experiencia que me ha servido en la vida para mi labor de jardinero. Había un profesor, bajito, furioso, al que todos le temían por osco, por rígido. Él era quien nos enseñaba a llevar los platos, tres en cada mano, o copas de vino por docenas, seis en cada mano. Pude observarlo: cuando a alguien se le caía un plato y se le quebraba, uno se imaginaba que el señor iba a gritar y a saltar, pero no decía nada porque sabía que, de otra manera, le iba a inspirar miedo al alumno quien ya después no se iba a atrever a volver a intentarlo.
Alguna vez Carmen, la profesora de geografía, nos puso a estudiar Palencia y yo estudié Valencia. Cuando llegó el examen, levanté la mano y le dije: “Señora Carmen, yo me equivoqué y no estudié Palencia, sino Valencia”. Me dijo: “Bueno, Raúl, haz el examen”. Después tuve que ir a la sala de profesores donde Carmen. El señor Cerezo, director de los profesores, la observó porque estaba pensativa, entonces le dijo: “¿Qué piensa, Carmen?”. / “Director, es que tengo una duda con este estudiante sobre si pasa o no la materia”. / “En caso de duda, désela al estudiante y páselo”. Me calificó lo mínimo para pasar, creo que era seis sobre diez. Hoy es al revés, tristemente.
En las condiciones actuales me siento prestado. Lo que veo hoy en día, no es mi esencia. Mi esencia es otra, y por eso siempre he tenido problemas a nivel corporativo, pues voy más allá o no pido permiso o hago cosas que no están en el carril. Me ha ido bien, pero con heridas, porque obviamente escalo las situaciones molestando a otros. Alguien me dijo una vez: “Tus argumentos son irrebatibles, pero yo no lo veo así”. / “Bueno, te lo voy a hacer ver así”, le contesté.
En España permanecí tres años. Estando allá pude ser yo, sin influencias externas. En esa época hablaba con mi mamá una vez al mes, porque no había dinero para llamar a larga distancia, costaba muchísimo, y había que ir hasta Telecom. Recuerdo que mi mamá me mandaba dolaritos escondidos en las revistas de deportes, y cualquier comunicación se hacía mediante carta.
TRAYECTORIA PROFESIONAL
Si bien cuento cinco décadas de trabajo, estas las he dedicado a tan solo siete hoteles. En ese período tan grande he tenido que[IL4] hacer un turn around a un buen número de hoteles al encontrarse en una situación muy precaria. Este hecho de darles la vuelta [IL5] ha implicado mucho trabajo, pero que resulta fácil, pues lo difícil es hacer crecer lo que está muy alto y evitar que se caiga.
HOTEL CAPILLA DEL MAR – CARTAGENA
Cursaba segundo año en España cuando los socios del Hotel Capilla del Mar, uno arquitecto y otro abogado[IL6] , buscaban un gerente con experiencia. La cuñada del arquitecto era muy amiga de Cecilia Faciolince de Abad, esposa de Héctor Abad Gómez y mamá del escritor Héctor Abad Faciolince con quien yo jugaba fútbol en la calle.
Cecilia le dijo a su hermana: “Raúl, el hijo de Ginny, está estudiando hotelería en España. Como ustedes van a ir, pues, entrevístenlo”. Cuando viajaron, me llamaron, nos reunimos en el Hotel Meliá Castilla donde me contaron que estaban construyendo un hotel que esperaban abrir en un año, estimaban que para marzo de 1976, y querían que yo considerara manejarlo. Me invitaron a ir a Cartagena en el verano para ver el avance de obra.
Seis meses después ya había llegado el momento de viajar a Cartagena. Por fortuna, ya estando en Medellín mi papá me pagó el tiquete, para ir en bus. El bus se varó a las cuatro de la mañana en Yarumal y tuvimos que bajarnos a empujar. Había viajado con mi hermana María Inés, por lo que le dije: “Mire, como usted tiene unos ahorros, vámonos en avión que yo le pago algún día”. Regresamos en AEROCONDOR, solo que el día de pagarle no ha llegado.
Recuerdo que para la visita al hotel en construcción me tenía que lavar el pelo, pero no había agua servida en el aguamanil, como se usaba en esa época. Se me ocurrió bañarme en el mar, pero la espuma con la sal produjo una costra que se solidificó. En la entrevista uno de los socios me dijo: “Debes aprender inglés. Consíguete una novia que lo hable”. A partir de ese momento comenzó una correspondencia frecuente con los socios.
Por supuesto, regresé a España para terminar mis estudios y completar mi grado antes de considerar estudiar inglés.
QUEENS COMMUNITY COLLEGE
Como me habían creado la necesidad, una vez graduado me fui a estudiar inglés a Nueva York. Para tramitar la visa fui al consulado donde me preguntaron el motivo de mi viaje. Contesté que iba a aprender inglés porque me esperaba un trabajo en un hotel. Me la dieron y pude viajar a los Estados Unidos.
Llegué a Nueva York y estando en el Kennedy el funcionario de inmigración me preguntó nuevamente la razón de mi viaje que volví a explicar con precisión. Pero me dijo: “Esta visa no le permite quedarse a estudiar”. Me preguntó si alguien me estaba esperando, le contesté que un primo, entonces lo llamó por alta voz. Una vez mi primo se acercó, el funcionario le dijo: “Mire, le voy a permitir al joven que entre al país, pero me voy a quedar con su pasaporte. Primero debe ir ante un juez para que le asigne un tiempo de estadía”.
Y me dieron la cita para atender “el juicio contra Raúl Bustamante…”. ¡La desproporción! Atendí la cita el día y hora indicados. El juez me preguntó: “¿Cuál es su interés en entrar a los Estados Unidos?”. Me permitió estar dos meses, dado que había dicho la verdad en la oficina de inmigración, porque no encontró contradicciones, pues no había tratado de engañar a nadie. Pero debía regresar a Medellín para solicitar una Visa de Estudiante I2 y hacerlo vía Bogotá porque el aeropuerto de Medellín no operaba de noche. Con el patrocinio de Juan Zuleta me devolví en un avión de carga de la aerolínea SAM.
Hecha la vuelta regresé a Nueva York para comenzar clases en el Queens Community College. Era septiembre de 1971. Estando aquí me encontré con tres o cuatro colombianos quienes como yo estudiaban inglés, pero también una dominicana de ancestro chino. Los colombianos llevaban treinta años en Nueva York, y entendían todo, pero no hablaban nada. Por mi parte, me ocurrió que identifiqué que yo usaba el verbo to have en vez del to do, de manera inconsciente, probablemente porque cuando era pequeño mi mamá me hablaba en inglés británico, como el de su abuelo[IL7] .
Quise trabajar para quedarme a estudiar un curso más, pero cuando ya tenía seiscientos dólares ahorrados, el socio del hotel me dijo: “Te tienes que devolver ya”. Recuerdo que cuando trabajé como ayudante de mesero en un restaurante en Queens, de nombre e-INCA llegaron unos comensales americanos que me preguntaron: “¿Usted qué hace?” / “Estudio inglés”. / “¿Pero por qué trabaja aquí?” / “Porque lo necesito para vivir”. / “Usted no parece que tuviera que trabajar de mesero para vivir”. / “Pues, bueno, esa es la razón”. Y me dio cien dólares de propina. También recuerdo que me hice un cayo en el pie, que todavía tengo, porque solamente contaba con un par de zapatos y uno estaba roto: lo que sentí con más intensidad en invierno, pero poco me importó.
Antes de devolverme a Cartagena, usé los dólares que tenía destinados para el otro curso en darme gusto en ropa y regalos. Compré una flauta traversa en plata para mi hermana, la repararon hace unos días y al devolvérsela le dijeron: “Cuide esa flauta porque es muy fina, puede valer setenta millones de pesos de hoy”.
REGRESO A CARTAGENA
Antes de viajar a Cartagena para asumir la gerencia del Hotel, una hija de Jaime Zuleta me dijo: “Entonces te vas para Cartagena a manejar ese hotel”. Yo tenía veinticinco años. Le contesté: “Sí, pero no sé si lo haga”. / “¿Por qué?” Me preguntó. “Porque qué sé yo de hoteles si apenas me acabo de graduar de la escuela de Madrid”. Con mucha inteligencia y acierto me contestó: “Eso no es problema tuyo, es problema del dueño”.
El Capilla del Mar fue el hotel más importante de Cartagena, cinco estrellas, de hecho se inauguró con la visita del rey de España y de su esposa, los de ese momento, padres de los actuales. Como dato al margen, sus socios actualmente también lo son de Las Américas.
Para mi primer día de trabajo, en Nueva York me había comprado unos zapatos azules oscuros, un traje azul claro y una corbata azul. Me invitaron a cenar en el Club Cartagena. Iban los dos socios con sus esposas y yo. Estábamos sentados a manteles, precisamente este mantel era blanco, las copas estaban perfectamente dispuestas, sirvieron vino que en algún movimiento derramé. Pero nadie me dijo absolutamente nada, no hubo ningún comentario, tampoco gestos. Me disculpé. Pasó el mesero, puso una servilleta blanca encima y la noche siguió.
Esta situación la recordé muchos años después en un concierto de Pablo Casals en Ginebra, quien hizo un movimiento muy fuerte con el arco de su Chelo, este salió volando y cayó en la tercera fila. La persona a la que le cayó, se lo pasó a quien estaba al frente, se lo entregaron y todo continuó. No hubo ni un murmullo. Esas son las cosas que demuestran niveles de cultura. Pero también se encuentra uno con casos como estos en España. Dos veces estuve en Harvard escuchando a Herbert Von Karajan, dirigiendo la Filarmónica de Berlín, y las dos veces tuvo que parar el comienzo hasta que el público hizo silencio.
Mary Daza, quien hacía eventos[IL8] y dueña de Contactos, atendió una reunión de Asobancaria en el hotel. Cuando salió yo estaba con mi número dos, un joven cartagenero un año menor. Entonces Mary pensó al vernos: “Este par de muchachos no van a poder con ese hotel”. Por supuesto, me lo dijo años después.
ENTRENAMIENTO
El hecho fue que me enviaron a un entrenamiento en el Waldorf Astoria en Nueva York. No pudo ser más de una semana porque el sindicato no lo permitía. Durante los días en que estuve entrenándome, fui a la oficina del gerente, un señor mayor y yo un joven de veinticuatro años. Me dijo: “Esto es lo que hay aquí. Le asigno a este personaje para que lo capacite”.
Pasado el tiempo permitido, me llamó el socio de Capilla del Mar a decirme que me había conseguido un entrenamiento con Mario Venturini y con su gerente ejecutivo en el Intercontinental de Medellín. Mario era un libanés, también mucho mayor que yo, con quien estuve por casi dos meses. Todavía mantengo comunicación con Álvaro Rodríguez, jefe de alimentos y bebidas de la época.
Llegó el momento de volver a Cartagena, pues la construcción del hotel ya estaba muy avanzada. En el entretanto trabajé desde las oficinas de Araújo y Segovia, Real State de los socios. Estando aquí me enteré de que habían contratado para que me entrenara por un año, a Ralf apellido, un suizo que había trabajado en Hilton International por treinta años y que estaba vinculado a una organización de hombres retirados que asesoraban empresas.
Ralf era un hombre muy alto, corpulento, se vestía de safari, hablaba siete idiomas, había estado en todos los Hilton del mundo. Llegó cuando ya había una oficina de la gerencia en las instalaciones de Capilla del Mar, entonces se sentó en el escritorio del gerente y yo en otro sitio por fuera de la oficina. Si bien yo era el gerente, el jefe era él, lo que no me incomodó para nada, pues yo estaba aprendiendo y era la persona más joven de todo el hotel. Aunque, cuando estábamos los dos en la oficina y alguien se acercaba a consultarle algo, decía: “El gerente es Raúl, yo solamente estoy asesorando”. Pero se entendía con las cosas referidas a la operación del hotel, pues tenía toda la experiencia.
Se enojaba muy fácil, aunque conmigo fue amable, pero no así con el personal ni con el staff: lo llamaban Hitler. Por mi parte, tengo paciencia para las cosas grandes, pero no para las pequeñas.
Recuerdo que en ese momento todo era muy complejo, por ejemplo, las comunicaciones: para hacer una llamada telefónica había que levantar el teléfono y esperar a que diera tono, las llamadas internacionales había que hacerlas a través de operadora. Ralf quiso que los llaveros se hicieran en madera y con forma de C, por Capilla, el nombre del hotel. Esto nos implicó todo un reto, pues no era fácil encontrar en Cartagena quién la hiciera, por la forma. Además, resultaba muy frágil.
Ralf dirigía las contrataciones del personal. Un día contrató al chef ejecutivo, un suizo con alguna experiencia. Después de negociar su sueldo me llamó a decirme: “Raúl, al chef le estamos pagando tanto, un sueldo mayor al suyo. Pero quiero que comprenda que él tiene diez años de experiencia en la cocina mientras que usted acaba de empezar”. Le contesté: “Ralf, I don’t have a problem. It’s not my concern”. También llegó otro personaje para subchef, lo hizo con su esposa quien era la que negociaba.
Ralf tenía un libro suizo, que después conseguí. Era grueso, como un diccionario, sobre las diferentes clases de comidas y bebidas, y las formas de prepararlas. Cuando iba a entrevistar a un chef le preguntaba cuántas clases de papa sabía hacer, entonces decían lo clásico: puré, papas a la francesa, rellenas, y un par más. Paraban ahí. Pero él tenía cien recetas distintas. Tenía también cuatro manuales del Waldorf Astoria sobre house keeping, front office que fotocopié durante la noche en una máquina muy rudimentaria. Los conservo y los consulto.
Cuando Ralf tenía reuniones con grupos, que él lideraba, me llamaba para que participara. Pero, como se ofuscaba con tanta facilidad, le pasaron situaciones complejas. Detestaba que se parquearan en la entrada porque bloqueaban el tráfico. Algún día el gerente de un banco de Cartagena se parqueó ahí, entonces llegó Ralf con su leontina de oro que tenía para sus llaves (después conseguí una para mí), y le rayó toda la puerta.
Cualquier día yo estaba en la recepción que tenía una caja NRS42, inmensa, donde se hacían los folios de no se entiende. Ralf se le acercó al cajero con una orden: “Iván, marque aquí cinco mil pesos”. El muchacho ni lo miró. No hizo nada. Ralf repitió la orden cualquier número de veces hasta que me dijo: “Raul, please, handle it”. Entonces dije: “Iván, por favor, marque cinco mil pesos”. E inmediatamente lo hizo, porque estaba paralizado del susto.
Ralf me contó que cuando cumplió un año de trabajo, el socio le había dicho que querían que se quedara seis meses más, pero que él le había contestado que yo ya estaba listo para manejar el hotel solo, porque: “Dos capitanes no manejan un barco”.
Realmente me sentía confiado desde que llegué, porque no dudé, solo cuando hablé con mi prima antes de asumir. Nunca he pensado que no puedo con las cosas, simplemente las asumo. Las cosas no dan miedo porque son difíciles, sino que son difíciles porque dan miedo. En ocasiones no mido mucho el riesgo, soy decidido.
En esa época yo estaba aprendiendo, y aprendí, especialmente normas de conducta y disciplina que Ralf tenía muy arraigadas. Recuerdo que, siendo suizo, Ralf lavaba los billetes, pues andaba en buseta y muchas veces los choferes andaban con los billetes en la mano, por lo mismo, cuando devolvían, estos estaban arrugados, sucios y sudorosos. Entonces Ralf los lavaba y los colgaba en la ducha. Algún día le pregunté si él prefería la disciplina suiza al desorden de Cartagena, y me contestó: “A veces prefiero el desorden de Cartagena”.
Recuerdo que atendimos a mi papá cuando se alojó en el hotel recién yo estaba comenzando mi gerencia. Conversábamos en el lobby cuando de repente la recepcionista llamó en voz alta: “Doctor Bustamante, doctor Bustamante”. Y mi papá de inmediato dio la vuelta para responder, pronto supo que me llamaban a mí.
De estos cuatro años en Capilla del Mar agradezco la oportunidad que me dieron los socios, la doble oportunidad que recibí estando con Ralf. Durante ese tiempo gané mucha confianza, self confidence, porque nos fue muy bien y, a pesar de que siempre me he criticado mucho, me he juzgado mucho, aprendí que uno es mejor de lo que piensa.
Por ejemplo, el socio era un hombre con una prominencia muy importante en Cartagena, alguien muy directo, estricto, disciplinado. En una Junta Directiva, que se hacían los martes a las cuatro de la tarde, participaron los socios, el hijo de uno de ellos y algún otro invitado. Uno de ellos, vestido de manga corta y cruzado de sus brazos, dijo: “Raúl, es que aquí uno dice las cosas y no pasa nada, porque no se hacen”. Le pedí que me diera un ejemplo, pues fue evidente que se trataba de un ataque contra mí. Entonces se quedó mirando y dijo: “Retiro lo dicho”. La Junta prosiguió.
SITUACIONES DE RIESGO
ASCENSOR
Estando aquí también aprendí el manejo del riesgo. En el proceso de montar el aire acondicionado surgieron problemas que demandaron soluciones inmediatas, pues jugábamos contra el tiempo.
El gerente de mantenimiento, un señor tan mayor que podría ser mi abuelo, exteniente de la armada quien había peleado en Corea, me dijo: “Señor Bustamante, no podemos pasar el ducto porque hay una columna en este cuarto de teléfonos que lo impide y no tenemos tiempo de curvas porque hoy es viernes y el evento es el lunes”. Dije: “Bueno, hay que tumbar la columna”. Abrió los ojos y dijo: “Doctor Bustamante, habría que llamar al arquitecto”. Yo le había marcado varias veces, pero contestó. Era una columna no muy grande, de unos treinta por treinta, en medio del cuarto de teléfonos. Pensé que podía equivocarme, pero que, si estábamos en un espacio tan reducido y la columna era tan pequeña, ni en el piso superior ni en el inferior continuaba, entonces se podía tumbar. Les pedí a los jefes de mantenimiento un par de tensores y gatos hidráulicos, y les dije que la tumbaran. Así procedieron, por fortuna, sin consecuencias. Después el arquitecto confirmó que había sido una buena decisión y que se había procedido bien.
Se presentó un segundo problema al momento de subir el chiller de enfriamiento al tercer piso. Me llamó el ingeniero Ocampo el sábado para decirme que no cabía en el ascensor: el ascensor era tan pequeño que no le cabía ni la consciencia y el chiller era tan grande que podía superar el tamaño de un sofá de tres puestos. Fue necesario subirlo por las escaleras, pese a ser tan pesado: yo mismo ayudé junto con otra cantidad de personas.
BANQUETE
El evento fue muy importante, no solo por estas coyunturas en mi primer día solo frente a la responsabilidad del hotel, sino también por el perfil de los asistentes.
Estaban invitados a un banquete, el primero que ofrecíamos, siete ministros del Gabinete Presidencial. Recuerdo que habíamos contratado un maitre argentino de veintiséis años y con ínfulas de superioridad, pues me miraba por encima del hombro, quizás por ser mayor que yo.
En el almuerzo yo tenía un puesto en la mesa principal, pero vi que en la cocina se necesitaba ayuda, dirección, y sin que fuera un experto sí sabía más que ellos. Entonces me levanté repetidas veces, fui a la cocina y, aunque vestía de blanco, me quitaba la chaqueta, me secaba la frente para nuevamente ponerme la chaqueta y regresar a la mesa como si no hubiera pasado nada. En esa época no se llevaban todos los protocolos actuales, tampoco se probaban los platos antes de autorizar que fueran a la mesa.
SERVICIO
Vivimos experiencias como aquella vez que le quemamos un pantalón al presidente Alfonso López, quien era todo un lord inglés. Recuerdo que era sábado y él tenía una fiesta en el Club Cartagena, entonces mandó a planchar su pantalón, un príncipe de gales de paño. Me encontraba en mi oficina cuando entró un ama de llaves, alemana, joven. Traía con ella un pantalón con la plancha marcada. Me dijo: “Señor Bustamante, le quemamos el pantalón al presidente”. / “Hay que ir a decirlo. Por favor, deme el pantalón”. Subí a la suite presidencial, toqué a la puerta, abrió Cecilia Caballero de López, la niña Ceci y le conté la situación. Su respuesta fue: “Ah, no te preocupes, Raúl. Él tiene muchos”.
ETIQUETA
Después tuve que ver con ellos, pues visitaron con relativa frecuencia el hotel. Alguna vez lo hicieron con el general Torrijos. Como era mi costumbre, los recibí en la puerta del hotel y los acompañé hasta sus habitaciones. En esa ocasión subimos, hasta el piso 21, el presidente, Cecilia, el general y yo. Durante el recorrido, mientras Cecilia le hablaba al general este sacó el peine y se peinó mirándose en el espejo. Es lo más extraño que he visto.
Recordé a mi mamá, una mujer muy pulcra y cuidadosa de los detalles, de la etiqueta, de las buenas maneras. Por ejemplo, cuando caminábamos por la calle en Medellín, me decía: “Raúl, las damas van por la pared y los hombres por la acera”. También me decía: “En las escaleras los hombres van primero, igual que en los ascensores, para abrir camino”.
Ralf me enseñó también, cuando alguna vez mencionó: “Raúl, a las mujeres y a la mayor jerarquía no se les da la mano primero. Usted espera a que la mujer le dé la mano, si ella quiere; o la persona de mayor rango, si él quiere”.
Más adelante contaré en detalle esta historia. En la inauguración de una bolera que haría parte del futuro Hilton de Barranquilla, hotel que nunca se abrió, llegó la hora de situarse para el recibo de los invitados. Entonces me ubiqué en la puerta y dejé dos pasos atrás al director del área de Hilton International a fin de introducir a los invitados en la medida en que iban llegando. Pero él estaba casado con una cubana, quien murió hace pocoque resultaba insoportable y pretenciosa. Escuché cuando le dijo a su marido: “¿Por qué Raúl está delante de ti? Ocupa ese lugar, pues eres el jefe”. De inmediato cambió de lugar y yo quedé detrás suyo rompiendo los protocolos, pues él no conocía a nadie.
Esas son las cosas que la gente no sabe y que alteran las dinámicas y, de nuevo, las buenas maneras.
RETIRO
Tuve siempre muy buena relación con los socios del hotel. A los cuatro años de gestión fuimos a Paris a un evento importante, se trataba de la convención anual de agencias de viajes que ofrecía American Society of Travel Advisors – ASTA. Nos hospedamos en el Intercontinental de Paris, frente al Louvre. En la recepción me tenían un mensaje de Humberto López López, periodista muy reconocido de El Colombiano de Medellín, quien escribía sobre temas de turismo. Resulta que, cuando viví en Europa, escribí columnas sobre partidos de fútbol que enviaba por su intermedio y que me publicaba El Colombiano. El mensaje decía: “Raúl, hay la noticia de que te nombraron gerente del Intercontinental Cali”. El gerente de este hotel era Manuel apellido, cubano a quien conocía. Esta noticia no tenía fundamento alguno.
Cuando el socio de Capilla del Mar me preguntó: “¿Algún mensaje del Hotel?”. Se lo mostré, él creyó que la noticia era cierta y comenzó a buscar gerente para reemplazarme, sin decirme nada en ese momento. Luego me enteré de su búsqueda, le pregunté y me dijo: “Es que tú te vas”. / “Se trata de una noticia infundada”. Igual consiguió gerente, un argentino. Pero yo también había comenzado a moverme.
CARTAGENA HILTON
VINCULACIÓN
En el momento en que ocurrió lo de la noticia falsa estando yo en Capilla del Mar, avanzaba la construcción del Cartagena Hilton que llevaba diez años en obra.
En esa época no eran muchos los gerentes de habla hispana, pues todas estas compañías estaban manejadas por ingleses, alemanes, italianos, gringos. Y en el Cartagena Hilton no fue distinto, nombraron a un australiano de nombre Rex Rice, casado con una chilena.
Cuando llegó Rex a Cartagena, lo llamé y me presenté: “Rex, le habla Raúl Bustamante, soy el gerente de Capilla del Mar, el hotel número uno en Cartagena. Me imagino que el suyo lo será cuando abran. Lo que usted necesite, con mucho gusto lo ayudo”. Cualquier día me invitó a comer en compañía de su esposa y empezamos a tener un vínculo.
Más adelante me llamó: “Te voy a pedir un favor, aunque lo normal es que me digas que no, y tampoco tendría ningún problema con eso”. / “¿Qué necesitas, Rex?”. / “Necesito que me envíes tu nómina”. Claro, eso es como el Social Security. Pero le dije: “No te preocupes, Rex, ya te la envío”. Y se la envié. Cualquier día me dijo: “¿Por qué no aplicas a Hilton?” / “¿Cómo?” / “Escribe una carta al vicepresidente, yo te doy el nombre y le hablo de ti”.
Así lo hice, le escribí una carta directamente a David Hoffmann, el CEO senior, vice president worldwide of human resources quien se encontraba en Nueva York. Me presenté: “Soy el gerente del Capilla del Mar, quisiera ver si hay alguna oportunidad con Hilton International. Estoy dispuesto a ir a Nueva York a una entrevista”. Claramente yo no tenía mucho dinero. Pero me contestó: “Sí, señor Bustamante. Lo esperamos el 3 de febrero a las nueve de la mañana”.
NUEVA YORK
Viajé a Nueva York, me acerqué a las oficinas del Hilton International que quedaban en el Waldorf Astoria. Me presenté ante la secretaria quien me invitó a sentarme. Cuarenta y cinco minutos después de las nueve se acercó Jorge Pesquera, puertorriqueño, director de recursos humanos del área. Me dijo: “Señor Bustamante, el señor Hoffmann está muy ocupado y no lo puede atender hoy”. / “Señor Pesquera, vengo de Cartagena exclusivamente para esta entrevista y todo esto lo he pagado de mi bolsillo. Entonces me voy a quedar aquí sentado hasta que el señor Hoffmann tenga un minuto, que en algún momento tendrá”.
A las once y media o doce vino Jorge, porque después nos hicimos muy buenos amigos, a decirme: “Señor Bustamante, el señor Hoffmann va a salir a almorzar conmigo y con el vice presidente de Recursos Humanos de las Américas, y quiere invitarlo a usted”. / “Muchas gracias, me parece perfecto”. Fuimos a algún pastrami sándwich del sector, cerca al Waldorf de la Quinta Avenida o Sexta Avenida. Me preguntó qué hacía, le conté de mi experiencia en el Capilla del Mar, que me estaba yendo del hotel y que quería tener una oportunidad en el Hilton que acababa de abrir en Cartagena. Me contó que Rex le había escrito hablándole de mí.
Me invitó a su oficina donde se quitó la chaqueta, siempre vestía de camisa blanca y corbata gris, era alto, un gringo alemán. Conversamos media hora. Él siempre iba al centro del asunto en todo. Me dijo: “Bueno, Raúl, nosotros no contratamos gerentes, porque existe el plan de carrera al interior de los hoteles. Pero le puedo ofrecer dos cosas. Ser room division manager en Caracas, el hotel más grande de las Américas, seiscientas habitaciones, posición número tres, con un sueldo similar al suyo. También está la alternativa de recibir un entrenamiento de un año en un programa que nosotros tenemos en el cual solamente le puedo pagar setecientos dólares al mes. En este entrenamiento tiene que pasar por todos los departamentos del hotel. Se lo estoy ofreciendo pese a que no contratamos gente por fuera de la compañía, tampoco casada ni con hijos”. Y yo estaba por fuera de la compañía, casado y en ese momento ya tenía un hijo.
Era claro que yo había pasado de le escuela al escritorio de gerente sin hacer la carrera al interior de un hotel. Siempre he pensado que uno sería mejor papá si hubiera sido abuelo primero. Y esto es lo mismo. Pensé que podría aprender más y tener una base más sólida, a mis veintinueve años, cuando estaba formándome, si surtía el proceso largo. Tampoco tenía recursos, me iba a gastar mis pocos ahorros, por lo cual pagaba mis gastos con la tarjeta de crédito del Banco de Occidente cuando Jorge Perdomo era su vicepresidente comercial, muy amigos desde entonces.
Después de escucharlo le dije: “Me suena lo del training. ¿Qué tengo qué hacer?” / “Realmente nada. Yo tengo que escribir una carta a nuestro director del entrenamiento que está en Montreal, que es nuestro hotel escuela (de mil seiscientos cuartos). Tenemos que esperar (pues no había Internet)”. / “Bueno, señor Hoffmann, como no tengo mucho tiempo le propongo que, mientras usted hace la carta, yo voy al consulado de Canadá, consigo la visa y la llevo personalmente”. / “You don’t have to do that”. / “I don’t have, but I want to”. / “Si usted quiere, pero es su gasto”. / “Don’t worry about it”.
De inmediato me fui para el consulado donde antes del 9/11 todo era más fácil, presenté mi pasaporte, me dieron la visa, regresé a la oficina y le dije: “Ya estoy listo”. Me contestó: “Aquí está la carta”. / “¿Y después qué pasa?” / “Hable con Bob[IL9] , le entrega la carta y luego sigue para su casa. Esperamos a que reciban sus papeles en Puerto España, en Trinidad, donde hacen las evaluaciones y demás, y le avisarán”. / “¿Y no puedo llevar yo los papeles a Trinidad?” / “You did enough. Tiene que esperar”.
Regresé a Cartagena, entregué mi puesto, para permanecer impaciente durante tres meses en los cuales salieron los marielitos de Cuba. Canadá recibió a dos mil indocumentados y yo esperando por mi visa para hacer las cosas en el orden y en los tiempos de ley. Una vez la recibí comencé mi capacitación en Montreal.
MONTREAL
Mientras tanto, David Hoffmann, a quien le decían team maker, pues era quien movía las fichas y quien estaba a cargo de los programas de capacitación, citaba todos los meses a reuniones especializadas por departamento. Invitaba a veinte gerentes generales, directores de cuentas y demás personas del staff internacional, a un curso de cuatro semanas sobre diversos temas. En mi calidad de manager in training estaba autorizado a sentarme atrás a escuchar, algunas veces participaba si me lo pedía mi director de entrenamiento Bob apellido, excura, filósofo, alguien de muy alto nivel.
Esto me permitió conocerlos a todos, construir un networking de toda la compañía. Cada vez que había una graduación asistía nombre apellido, presidente de Hilton International, un acto muy ceremonioso al que fui invitado por David. David me presentó a Bob quien me dijo: “¿Why does it take so much to build a hotel in your country?” Yo qué le podía decir, quizás que por la burocracia, los papeleos, la falta de recursos.
Acabé siendo muy amigo de David Hoffmann, y él empezó a moverse para encontrarme un lugar, una posición en uno de los hoteles. Llevaba yo nueve meses de entrenamiento cuando David me dijo: “Raúl, tengo una posición en Cantú, Etiopía, y no creo que eso sea bueno para usted, mucho menos para Hannia ni para Marcos (mi esposa y mi hijo). Pero, también está Bogotá Hilton”. / “Bueno, entonces me voy a Bogotá”.
HILTON BOGOTÁ – 1980
Llegué en abril de 1980 a Bogotá como room division manager. El gerente general, quien también era el division director[IL10] , un cubano medio gringo, un príncipe en la ciudad (como lo eran todos los gerentes de ese entonces), generaba unos gastos exorbitantes que le cargaba al hotel. Recuerdo que, para el matrimonio de su hija, no quería que la vajilla de su boda dijera Hilton, entonces compró una exclusiva, con cargo al hotel, para esa boda a la que asistirían cuatrocientas personas. Pero no solo esto, cuando llegaba a un espectáculo que estaba lleno, hacía cambiar la mesa de un cliente para que se la dieran a él. Estas eran prácticas muy comunes en su momento, y todavía se ven.
Cuando estuve en Montreal, el Queen Elizabeth era lo más prominente que había en Canadá, un hotel de mil doscientos cuartos, con sesenta salones para tres mil personas, quedaba junto a la catedral. Y yo pasé por todos los departamentos. Allí se quedaba la reina Isabel y la vajilla llevaba su foto y era de uso exclusivo suyo, pero también de uso exclusivo del presidente del Hilton International Canada y gerente del Hotel Queen Elizabeth, un canadiense de nombre Pierre Vaughan, un señor alto, grande, otro príncipe. La guardaban en un cuarto especial custodiado por una reja. Otra de sus excentricidades se daba en las pocas veces que él salía del hotel, cuando iba en limusina al banco que quedaba a la vuelta de la esquina pudiendo ir caminando.
Alguna vez entré al área donde quedaba su oficina y la de otro gerente. Toqué a la puerta, entré y dije: “Buenas tardes”. De inmediato la secretaria me susurró el saludo. “¿Qué pasa?” Pregunté. / “Vaughan is in the office”. Su segundo le pasaba los cheques por una ventanita.
Participé en un entrenamiento de bares y, conversando con el supervisor, le pregunté por alguna cosa que tenía que ver con el presidentede Pierre Vaughan, entonces me dijo: “Ah, yo no lo conozco”. / “Pero él es el gerente del hotel”. / “Sí, sí, claro”. / “¿Y cuánto lleva usted aquí?” / “Dieciocho años”. Estos personajes eran reyezuelos que no se mezclaban con la ‘plebe’, no intimaban con nadie, quizás tan solo con los de su nivel.
Observando todas estas situaciones, alguna vez le dije a David: “David, voy a tener que usar mi apellido Miller a ver si tú me das una posición de gerente”. Pero me sirvió para entender la manera como manejaban las relaciones jerárquicas y a nivel corporativo. En mi caso, conté con la fortuna de empezar de nada, llegar arriba y conocer las dinámicas.
En algún momento alguien me invitó a una reunión en Caracas, con los gerentes de habla portuguesa. David me pidió que les tradujera, sin que yo hablara el idioma, pero me hice entender hablando desde una cabina de traducción simultánea.
En esos días David me invitó a desayunar, me preguntó por Hannia y por Marcos. Tomó una danesa de la canasta de pan, la tiró y dijo: “¡Cómo se nota que el gerente no come en este restaurante!”. En algún almuerzo en otro restaurante yo presidía la mesa que era larguísima. David llegó a saludar y dijo: “He is at the set of the table”. / “I am not that difficult”. / “I’m not that easy either”. Esto fue en broma.
Joe[IL11] ya me conocía cuando yo era gerente en Capilla del Mar, porque iba a Cartagena cuando también iban Jean Claude Bessudo y otros personajes. Entonces, aunque yo era su subalterno, Joe me veía a su mismo nivel, quizás también por las recomendaciones de David.
HILTON CARTAGENA
TRASLADO
Muy a principios de agosto me llamó Joe para decirme: “Mira, Raúl, me escribió Charles apellido, presidente de Hilton en Bulgaria, que quiere que vayas como subgerente ejecutivo a Cartagena”. / “¿Por qué, si acabo de llegar? / “Porque Rex te pidió”.
Cuando estaba con Hilton, hubo un cambio de dueños. A Hilton lo compró un grupo inglés de nombre Ladbrokes. Pero estos ingleses no entendían la filosofía gringa de hace cuarenta años.
Empezaron a invitar a grupos de gerentes, reunían hasta treinta. Asistí a la segunda reunión cuando acababa de entrar en esa calidad, la de gerente, a mis treinta y seis años. Por observación supe quién manejaba los hilos del negocio. Resultó ser un abogado psicólogo. Como ha sido mi costumbre, yo observaba, pero no intervenía mucho. Entonces, en un coffee break él estaba sentado con un grupo de gerentes con los que conversaba. Como yo estaba al frente, me llamó y me dijo: “Raul, you don’t talk much”. / “Me gusta escuchar”. / “You are a deep thinker”, comentó.
De cada grupo eran seleccionados dos o tres gerentes, los que lo hicieran mejor. Esto me sirvió para el futuro cuando fui gerente en una transición entre ni los muy viejos ni los muy jóvenes, lo que me permitió ver los vicios de los viejos y las oportunidades de los jóvenes.
ASSISTANT MANAGER
Asumí entonces como executive assistant manager en el Hilton de Cartagena. Al llegar a la oficina de Rex, quien fuera una persona muy cordial, realmente especial, le dije: “Rex, ya estoy aquí, ¿qué necesitas?” / “Mira, Raúl, ahora está este tema en la compañía por un incendio en algún sitio, entonces tenemos que hacer este panfleto con instrucciones de seguridad, pero no he logrado que salga en seis meses”. De inmediato vi ahí una oportunidad.
Como una cuñada era dueña de una imprenta, quien me había hecho años antes la papelería en Capilla del Mar, la llamé para ese encargo. Era lunes y lo pedí para el miércoles. Ese día llegué a la oficina de Rex: “Here you have a pamphlet”. Y lo dejé en su escritorio. Se quedó mirándome y me dijo: “How did you do it?” Tres semanas después me llamó a decirme: “Raúl, ¿dónde está la orden de compra de los panfletos?” / “Rex, you needed a pamphflet, then, I order it”. / Me dijo que era necesario surtir el proceso completo, con la orden de compra y con la requisición… Le dije: “Por eso el otro no llegó en seis meses”.
Trabajé con él dos años, hasta cuando lo transfirieron a algún sitio para nombrar a Jimmy, un puertorriqueño quien llegó a Cartagena con su esposa, una mujer amable, decente, que solía vestirse de lino blanco. Ante su llegada cancelé las vacaciones que tenía planeadas y me dediqué a ayudarle, pues yo conocía a todos en Cartagena, también a los miembros de la Junta Directiva. Desafortunadamente, este gerente no era una buena persona, sino un tipo muy basto. Se había hecho a través de la experiencia. Claramente era mi opuesto, y yo su segundo.
Aprendí claves de liderazgo de tres gerentes: Joe, Rex y Jimmy. Con Rex todos estábamos a su alrededor. Con Joe, todos estaban alrededor mío. Con Jimmy, todos estaban alrededor mío y contra él. Se emborrachaba. Iba al sauna y salía en toalla que se abría en el lobby para volvérsela a acomodar. Cualquier día salí de la oficina y me encontré a miembros de la Junta Directiva acompañados por sus esposas, nos saludamos, me contaron que llevaban media hora esperando al gerente para ir a cenar. Fui a buscarlo a su apartamento, a los cinco minutos abrió, en ropa interior, prácticamente dormido y borracho.
La directora de relaciones públicas[IL12] , siendo su papá gobernador, tenía conmigo una excelente relación desde Capilla del Mar. Cualquier día Jimmy me dijo que la despidiera. Le pregunté: “¿Con base a qué?” / “No me gusta”. / “Bueno, esa no es una razón”. Por supuesto, no lo hice y no hubo consecuencias.
Cualquier día Jimmy recibió con un coctel a unos amigos. Me dijo que les había pedido que observaran a la gente mientras él hablaba y que le habían reportado que fulanos y zutanos lo habían mirado con muy malos ojos, que no le gustaban.
Las relaciones fueron empeorando. Yo mantenía mi ecuanimidad y distancia. Con el tiempo instauró un manager on duty, un duty manager después de las seis de la tarde para quedarnos hasta las once o incluso hasta la media noche. Por supuesto, él vivía en el hotel. Como yo tenía un compromiso me fui a las nueve de la noche. Me llamó, me dijo que regresara, pero fui claro en que no lo haría. También sin consecuencias inmediatas, pero la brecha fue haciéndose cada vez más grande.
Viajé de vacaciones a Paris y, la noche en que llegué, sufrí un cólico insoportable que me obligó a llamar al servicio de emergencias médicas. Había somatizado todo el estrés. En ese momento no lo sabía, pero hoy, que ya tengo más experiencia, lo veo claramente.
MONTREAL
David Hoffmann, quien seguía siendo team maker, me invitó a un curso especial en Montreal[IL13] para personas específicas que él determinó deberían asistir, a quienes les veía potencial y a quienes quería proyectar dentro de la compañía. La invitación la recibió Jimmy e intentó impedir que yo asistiera.
Como las relaciones con él estaban tan mal, viajé a Bogotá para hablar con Joe, su jefe. Le conté la situación que se estaba presentando en Cartagena, lo hice aportando ejemplos. En esa época, como hoy, había compinches, este era de cubanos y puertorriqueños. Me dijo que le diera manejo, que él hablaría con Pepe, el V.P. del área, alguien un poco mayor y muy decente, aunque cubano.
Pepe fue a Cartagena cuando yo estaba en el front desk. Lo atendí, me dijo: “Estuve en Bogotá y Joe me habló de un problema con Jimmy. Sube más tarde a mi habitación y lo hablamos”. Cuando le presenté todos los casos me dijo: “Esto está muy mal. Ten paciencia mientras vemos cómo lo manejamos pues él es el gerente del hotel”. / “Bueno, Pepe, lo que pasa es que él está saboteando mi viaje a Nueva York” / “No, él no tiene nada qué ver ahí, esta es una invitación de David para ti. Eso lo arreglamos”.
Viajé a Nueva York[IL14] para atender mi curso. A mi regreso, en la tarde del jueves anterior a la reunión de Departamentos, que era los viernes a las nueve de la mañana, Jimmy me dijo que hiciera una exposición de lo aprendido en el seminario. Trabajé hasta las tres de la mañana porque no iba a permitir quedar mal. Ya en la reunión les dijo a todos que yo les hablaría sobre mi experiencia en el curso, sobre lo aprendido. Una hora y media después me agradeció, para dar inicio a la reunión. Es decir, no logró lo que quería.
En ese curso yo estaba sentado en la parte estrecha de la mesa que estaba dispuesta en forma de U, donde me ubiqué siempre cuando estaba asistiendo a las primeras capacitaciones. Estando ahí vi a David entrar con su café en la mano (él fumaba mucho y murió de cáncer de pulmón). Se sentó detrás de mí, me giré, me miró y me dijo: “¡Lunch!”. Fuimos a almorzar y me preguntó: “¿Qué pasa con Jimmy? ¿Tú quieres almorzar con Charlie?”. Charlie era el presidente. Continuó: “Te voy a conseguir una cita para que hables de eso con él mañana. Esta es una situación muy grave que no es fácil de manejar, pero ten paciencia”. Por tercera vez me pedían tener paciencia.
Charlie se demoró en Tokio y no pude hablar con él. Entonces David me dijo que regresara a Cartagena y que él hablaría sobre el tema. Al regresar a Jimmy ya le habían llamado la atención, Joe, la primera vez, Pepe la segunda, David la tercera. Estábamos subiendo en rangos de responsabilidad.
Jimmy entonces me llamó a su oficina para decirme: “¿Qué fuiste a decir en Nueva York?” / “Lo mismo que te he venido diciendo por tres meses y que no me escuchaste, entonces lo escalé. Porque esto es intolerable, Jimmy”. Me empezó a gritar. Le dije: “No me levantes la voz”. Eso le molestó aún más y me tiró la silla. Me pasó por encima, me levanté y me fui. Ya él no me volvió a hablar las siguientes semanas, sin que cambiara su comportamiento.
Esta era la época del narcotráfico y hubo una amenaza de bomba en el hotel. En ese momento Jimmy me llamó para que me hiciera cargo. Hice la inspección con el jefe de seguridad, volví a su oficina y le dije: “Jimmy, no encontramos nada”. / “¿Y tú te pusiste a buscar la bomba tú mismo?”.
La situación fue insostenible. Cualquier día Pepe regresó a Cartagena, me llamó a mi oficina para decirme: “Mira Raúl, no podemos despedir a Jimmy, pues lleva treinta años en la compañía, es un gerente general. Si bien te damos la razón en tus quejas, no te vamos a despedir, pero tenemos claro que ustedes no pueden trabajar juntos. Entonces, lo que pensé es que, tenemos este proyecto en Barranquilla para que manejes. Cuando el hotel abra, te nombro su gerente”.
HILTON BARRANQUILLA
Alrededor de este proyecto se descubrió después una red mafiosa que impidió que el hotel se abriera. Pero durante su construcción se abrió la bolera de nombre Tito’s Club, que llegué a manejar.
Los propietarios, una pareja de esposos, se la habían regalado a su hijo Tito para quien este juego iba más allá de una simple afición. Tito era un joven muy desagradable, mal presentado, a quien mataron a tiros después, como a su hermano. Recuerdo que Sheila, su mamá, le daba todos los viernes treinta mil dólares para que fuera a jugarlos en un casino en Santa Marta. También le puso una bomba a su marido en el baúl del carro, para asustarlo, y explotó. Sheila era una mujer de armas tomar, quien mandaba en la familia.
Se inauguró con las banderas del Hilton, la de Barranquilla y la del Departamento del Atlántico. Pero Tito quemó la bandera del hotel. Como teníamos programada una competencia internacional de bolos para la semana siguiente, que la mamá había hecho para su hijo, la llamé a decirle: “Sheila, Tito no va a jugar”. / “¡Cómo que no va a jugar si todo esto es por él!” / “No puede jugar debido a su comportamiento!”
Yo siempre me iba de esas funciones después de un par de horas, porque no me gustan. Pero estando sentados a la mesa, mi señora me comentó con discreción: “Acabo de oír que Sheila le dijo a Tito que cuando tú te vayas, él va a jugar”. Entonces no me fui, cerré la bolera y él no jugó. Sheila no cambió conmigo, su hijo por supuesto que sí.
Recuerdo que a Sheila le encantaban las papas fritas que preparábamos en la bolera, al estilo de McDonald’s. Cualquier día la saludé y me dijo: “Todo muy bien, me encantan las papas, pero se demoran mucho. Tienen que sacarlas más rápido”. / “Bueno, Sheila, es el proceso normal que obliga para que queden así”. Otro día que ella regresó llamé al chef a decirle: “Mire, fulano, cuando la señora Sheila le pida papitas, dele las que tiene ahí. Se las lleva de inmediato a la mesa”. Claro, una vez recibió las papas, inmediatamente me reclamó: “Raúl, ¡qué pasó con las papas! Están todas mongas, no son las mismas de siempre.” / “Bueno, Sheila, las que a ti te gustan, se tardan. Si quieres las papas buenas, tienes que esperar”.
Cuando quedaron al descubierto los negocios de esta pareja, el hotel se retiró y por supuesto yo también. En el momento en que le dije a Sheila que me iba, ella, en agradecimiento, me regaló cien mil pesos de hace treinta años. Entonces llamé a Joe a comentarle, me dijo que llamara a Pepe quien a su vez me dijo: “Take them”.
HILTON BOGOTÁ II
David me consiguió una subgerencia en Hilton Bogotá. Llegué con Joe como su executive assistant manager in charge of rooms division. En esa época Hilton tuvo la mala política, por lo cual detesto las responsabilidades compartidas, de nombrar a dos ejecutivos, aunque en frentes distintos. Además de mi posición existía la de executive assistant manager in charge of food and beverage. Este cargo lo ejercía un alemán, y nos encontrábamos al mismo nivel.
Por supuesto, de entrada, asumí las riendas de lo mío. Cualquier día llegaron a mi oficina a poner una queja de alguna habitación por no haber cerveza, la misma que llevaban pidiendo desde hacía tres horas. Fue entonces cuando autoricé que la compraran para atender al cliente. De inmediato vino mi partner a reclamar: “¿Por qué te metes en mi departamento?” / “Porque el hotel es de todos y si un cliente presenta una queja, pues hay que resolverla, más si es reiterada. Y, si tú tienes algún problema con eso, habla con Joe”.
BELISARIO BETANCUR
Durante los cuatro años que pasaron trabajando en este hotel, ocurrieron los hechos de la toma del Palacio de Justicia, la tragedia de Armero y una anécdota con el presidente Belisario Betancur.
Recibí a Belisario Betancur, presidente de Colombia, quien llegó con Adolfo Suárez, presidente de España. Los acompañé hasta las que serían sus habitaciones, pero me equivoqué de piso. El hotel tenía una particularidad, contaba con escaleras para dos pisos, el tema fue que, en vez de subir, bajé. Toqué a la puerta y luego abrí con la llave maestra. De inmediato salió un señor en calzoncillos, cuando yo tenía a dos presidentes a cada lado. Me disculpé, porque sentí mucha vergüenza. Desde ese día no uso la llave maestra, sino que toco la puerta.
NUEVO HOTEL HILTON
En ese tiempo estaban construyendo lo que sería el nuevo Bogotá Hilton, un edificio de ladrillo, escalonado, de las Fuerzas Armadas. Como yo manejaba el proyecto, tenía reuniones semanales de seguimiento a las que asistía un coronel y ocasionalmente el general a cargo. El general preguntó: “¿Por qué seis ascensores y no cinco si cada uno vale un millón de dólares?”. El capitán le dijo: “Mi general, si usted quiere ponemos cinco”. Intervine: “Esto obedece a la cantidad de habitaciones y de pisos, no es una cuestión caprichosa, no es algo arbitrario”. / “Ah, bueno. Yo solo estaba preguntando la razón”. Esto me permitió ver la manera como un subalterno puede cambiar su lógica, simplemente porque su superior jerárquico le dice que así no es.
Pero también, en este período la actividad comercial de la ciudad se movió al norte de Bogotá. Se comenzaron a generar situaciones críticas de fondo para el hotel, no coyunturales, sino estructurales, pues se debían a un cambio en las dinámicas de la ciudad. La primera vez que estuve en este hotel, que quedaba en la calle treinta y dos con carrera séptima y al que acudían ministros, embajadores, políticos, tenía una ocupación del 90%. Pero en el norte empezaron a construir el Bogotá Plaza, el World Trade Center y varios otros, entonces nuestro nivel bajó al 40%. Para Joe este cambio le afectó muchísimo porque pasó de ser la estrella de la película a ser el patito feo frente a sus corporados, y le exigió un compromiso muy grande con la compañía. Comenzó a recortar gastos, a terminar contratos.
Siendo yo el número dos, era quien manejaba el hotel en temas de operación. Cualquier día, la jefe de departamento me dijo: “Señor Raúl, usted nos dice que hay que recortar gastos, pero vienen los directivos y se gastan cien mil pesos en un cóctel”. / “Helenita, tú tienes razón. Debe darse ejemplo. Tenemos que manejar la situación”. Esto me daba lecciones de gerencia, de liderazgo, para aprender a manejar este tipo de cosas.
Por fortuna, Joe era un tipo muy tranquilo, complaciente. Cualquier día me dijo: “Raúl, cuando llegues a gerente, debes tener en cuenta que, cuando uno alcanza estas posiciones, se va apoltronando y después no hace nada”. Por eso yo trato de pelear con la complacencia. Desde el Caribe Hilton procuro no celebrar victorias ni llorar por derrotas, porque tengo clarísimo que en ocasiones uno está arriba y en otras abajo. Como en una montaña rusa en la que hay que estar bien agarrado al carrito para cuando lleguen la curva y la bajada.
HILTON CARTAGENA II – 1987
En 1987 me nombraron gerente en Cartagena. Llegué a reemplazar a Jimmy, a quien premiaron con el Caribe Hilton, uno de los cinco hoteles más grandes de la compañía, el que más producía en América Latina y el que tenía mayores problemas. Claro, él era puertorriqueño y su papá había sido maitre allí. Por fortuna, el gerente del área era un alemán, un señor muy serio.
Lo interesante aquí es que todos conocían de las disputas con Jimmy. Cuando llegué, él todavía estaba en la gerencia en el proceso del take over. Jimmy fue a buscarme al aeropuerto con su esposa, ella siempre de traje blanco de lino y Hannia en jeans. Cuando llegamos al hotel y abrimos la puerta del lobby, vimos el balcón lleno de empleados aplaudiéndome como bienvenida.
Jimmy estuvo unos días más y luego se fue. Entonces tomé el hotel. Era un equipo joven, esta vez yo ya no era el más joven, pero tampoco el más viejo, tenía treinta y seis años.
RESTAURANTE
Le dije al gerente de alimentos y bebidas: “Olivier, vamos a almorzar en la cafetería del personal”. Esto es algo que los gerentes usualmente no hacen y la comida es distinta. Yo iba adelante. Tomé mi bandeja y avancé hasta llegar a un sitio en el que había unas hamburguesas. Entonces Olivier me dijo: “No comas las hamburguesas porque son de pescado y están llenas de huesos pequeños”. / “Gracias, Olivier”. Acto seguido pedí dos y él también. Seguimos en la fila y nos sentamos a la mesa. Después de comerlas le dije: “Efectivamente, Olivier, estas hamburguesas son impresentables. Lo que tú no comas o yo no coma, no se lo pueden comer los otros”. Le conté la anécdota de Luis XIV o Luis XV, en que estaba en una cena en la que sirvieron, entre otras delicias, mariscos y ostras. Cuando trajeron con qué lavarse las manos un campesino se tomó el agua pensando que era una sopa. Todos rieron, entonces el rey se la tomó también. Así pues, le dije: “Esto tiene que cambiar”. Me contestó: “Sí, vamos a tomar cartas en el asunto”.
El segundo escoyo fue Reynolds, el chef, quien era suizo/francés. En esa época a los chefs no se les podía contradecir ni dar órdenes ni echar, pues eran cual prima donna. Como pasado un tiempo la comida seguía sin cambiar, le dije a Olivier: “Olivier, ¿qué pasa?” / “Si bien hablé con Reynolds, él insiste en los costos”. / “El costo nada tiene que ver. Esto debe cambiar inmediatamente”. Llamé a David Hoffmann: “David, tengo esta situación. No quiero molestarte, pero esto no puede seguir ocurriendo”. / “Don’t worry. I’ll take care”. Habló con alguien, quien llamó a alguien y se acabó el problema.
SERVICIO AL CLIENTE
Olivier ya me conocía, pues cuando yo había sido subgerente, él ya trabajaba ahí. Un día en una gerencia de turno, como yo manejaba las habitaciones, me reportaron la queja de una señora quien quería hablar con el gerente. Eran las nueve de la noche, igual autoricé que la pasaran. Me dijo: “Señor Bustamante, pedí unas tostadas y un té, que es lo que como en las noches, pero me dijeron que esto era un breakfast item y que de noche no lo servían”. / “Bueno señora, yo me encargo”. Llamé a la cocina a decir que la atendieran con lo que pedía. Al día siguiente llamó otro huésped a quejarse. Venía con su hijo de siete años y quería arroz con huevo, pero le dijeron en la cocina que eso no estaba en el menú. Llamé a la cocina para que le sirvieran lo que pedía. Por fortuna, esto se arregló.
NARCOTRÁFICO
Estos dos años en el hotel no fueron fáciles, eran tiempos del narcotráfico, de Pablo Escobar. Al hotel llegaban mafiosos en helicóptero que se bajaban en las canchas de tenis molestando a los huéspedes. Como no hacían caso a nuestras solicitudes, entonces le dije al encargado que pusiera candados para que cuando ellos llegaran, quedaran ahí atrapados. Cuando llegaron la siguiente vez dijeron: “¡La puerta!” / “¡Botamos la llave!”
Como desde mis comienzos de carrera tuve nexos con la casa militar del Palacio de San Carlos, hoy Casa de Nariño, llamé al jefe de Palacio para contarle de la situación y le pedí que diera instrucciones para que no pudieran bajarse sino en el aeropuerto. Así fue en adelante.
BUEN CIERRE
Fueron dos años prósperos, pues el hotel tenía un operating profit muy alto, más del treinta por ciento, entonces se pensaba que ya no se podía crecer más.
Quien era mi superior jerárquico, también era mi controler, mi director de finanzas y actual V.P. Proyecté su carrera cuando lo cambié de área, pasando a operaciones.
Cierro diciendo que mi ascendencia con el staff, mi relación con él, ha sido el mismo siempre. Cuando algún día llegué a almorzar en el Cartagena Hilton con motivo de mi cumpleaños, todos aplaudieron y me cantaron. Esta relación me ha permitido llevar el poder de abajo para arriba. Y los de arriba ven que la base es todo el personal del hotel.
CARIBE HILTON – PUERTO RICO – 1989
NOMBRAMIENTO
En algún momento hubo un cambio de vicepresidente del área de América Latina y el Caribe. Nombraron a un austríaco quien empezó a visitar los hoteles, obviamente para conocerlos, a sus gerentes y a su nuevo hemisferio.
Entonces visitó Cartagena, llegó por la tarde, lo invité a cenar a mi apartamento donde tuvimos una reunión en la que le mostré el hotel, la ciudad, la competencia. Al otro día por la mañana fue a la oficina para decirme: “¿Tú no quisieras irte a Puerto Rico? Es que quiero que seas el gerente general del Caribe Hilton”. Me pidió copia de mi pasaporte y se fue.
CENA DE DESPEDIDA A JIMMY
Días después recibí la oferta acompañada de las autorizaciones para trabajar en Puerto Rico donde Jimmy era el gerente, el hotel era del Gobierno y uno de sus principales activos. El hotel era manejado por una subsidiaria del Banco de Fomento Industrial. El presidente de PRIDCO había sido secretario de Estado, gente muy prominente.
Llegué como gerente general un Sábado Santo. Jimmy fue a buscarme en una limusina al aeropuerto para llevarme al hotel, fue solo, a las siete u ocho de la noche. Entré al hotel, me registré y me asignaron una suit.
Con la gente de PRIDCO hicimos una cena para despedir a Jimmy, a la que asistió él con su esposa, pero también Rooper, la gente del Banco y yo. Ellos se tomaron unos tragos, llegó un trío de guitarras, cantaron Mi viejo San Juan, y nostálgicos empezaron a hablar de Jimmy, de su papá, de su trayectoria, de sus méritos. Pero también se quejaron de los extranjeros que llegaban a manejar el hotel, del nuevo gerente, es decir, de mí, pero también de Rooper quien es austríaco.
A mi izquierda se encontraba mi directora de relaciones públicas, esposa de uno de los grandes de PRIDCO[IL15] quien le dijo al marido: “¡Síguele dando, síguele dando!” Porque era sorda y hablaba en voz alta. Prosiguieron y nos pusieron como chupa (sic). Rooper me miraba, pues no estaba acostumbrado a esos ambientes. Decidimos irnos. Esa noche escribí una nota en la que le decía a Rooper: “We had a bad time. Don’t worry about it. We wold make it. Just be patient. El que ríe de último, ríe mejor”.
TAKE OVER
El domingo de pascua fui a ver el back of the house por el ascensor de servicio. La torre era de veintisiete pisos. La ronda por el área de servicio fue un desastre: me detuve en cada nivel para observar de forma detallada las condiciones del lugar. Fui a desayunar al restaurante principal y me encontré con que el hotel estaba lleno, pero, al mismo tiempo, nunca había visto un restaurante tan sucio, las mesas sin hacer, los huéspedes haciendo fila, los papeles en el piso.
El lunes bajé a mi oficina a las siete de la mañana, obviamente no había nadie, la puerta estaba cerrada. Me quedé ahí y al rato llegó una secretaria quien me preguntó: “¿En qué le puedo servir?” / “Soy Raúl Bustamante, y quisiera ver la oficina” / “Ah, usted es el nuevo gerente”.
Me hizo seguir, me mostró la oficina que estaba como si Jimmy no se fuera a ir: tenía todos sus papeles en el escritorio. Entonces me senté en el sofá y empecé a despachar desde ahí. Jimmy apenas si se asomaba a saludar, se sentaba, miraba un par de papeles y se iba. El miércoles hizo lo mismo, entonces le dije: “Jimmy, por qué no me das el escritorio porque estoy despachando desde el sofá”. Tomó sus cosas y se fue.
David Hoffmann me preguntó cómo estaba Jimmy, le dije: “David, esto no ha sido un hand over, sino un take over”. / “¿Por qué?” / “Porque él no me entregó nada, sino que simplemente me lo tomé”.
Esa primera semana me llamó la directora de training del área para decirme: “Raul, your arrival in Cartagena es one of those rare ocassions where the good surpasses de evil”. Después me llamó Ignacio Gómez, director de recursos humanos del área de Nueva York, segundo de David Hoffmann, para decirme: “How do you manage to replace the same shit twice?” El vicepresidente era nombre apellido, un alemán quien había sido mi classmate en uno de los seminarios del Hilton en donde yo le ayudaba con lo relacionado con computadores.
ASUMIENDO EL CARGO
Cuando asumí funciones, el hotel celebraba sus cuarenta años. Porque el Caribe Hilton, tiene mi edad, pues abrió en 1949. Como dato al margen, la Asociación de Hoteles de Puerto Rico cumple setenta y cinco años cuando yo los cumplo también.
Con ese motivo, el de los cuarenta años del Hilton, quise crear algo que resultara importante, de impacto. Entonces averigüé quién había sido su primer gerente y me encontré con que había sido el señor del Waldorf Astoria quien me había recibido en mi entrenamiento cuando iba a abrir Capilla del Mar, entonces lo invité a la celebración. También busqué cartas de huéspedes de la época y me encontré la de una pareja que había pasado su luna de miel cuando apenas el hotel estaba abriendo sus puertas, la invité y la ubiqué en la misma habitación que le habían asignado en 1950.
El hecho es que recibí un hotel con tres sindicatos, el más grande de ellos era el que realmente lo manejaba. Lo recibí también con instalaciones en franco deterioro porque nadie invertía en él, ni los dueños ni la marca. Este es el problema de las franquicias, con las que nunca he estado de acuerdo. Pero estos no fueron los únicos problemas que afronté.
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Cualquier día estaba en mi oficina cuando escuché una pelea en voz alta en el pasillo, entonces salí a ver qué ocurría. Estaban peleando a los gritos el chef y el director de mantenimiento. Los invité a mi oficina, sin sentarme y sin cerrar la puerta les dije: “No quiero que esto se repita, mucho menos frente al staff. Si tienen un problema me avisan”. Pero la situación se repitió dos semanas después. Fui donde Rooper a decirle que iba a despedir el chef: “¡Cómo se te ocurre!” / “¿Por qué lo dices?” Le pregunté. “Porque los chefs no se despiden”. / “Depende de lo que hagan”. Pero insistió, entonces le dije: “Esta vez te voy a hacer caso, pero la próxima no te voy a avisar y lo despido”. Efectivamente, volvió a presentarse el conflicto y despedí al chef.
JUEGOS OLÍMPICOS 2001
Cuando se estaban peleando la sede de los Juegos Olímpicos del 2001 siendo el presidente del Comité Olímpico Richard Carrión, dueño y chairman del Banco Popular y su coequipero otro cubano importante, mecenas de la música, me llamaron para que los apoyara con cien mil dólares. Claramente no podía aportar esa suma, pero le dije a Richard: “Te puedo ayudar en especie. Imagino que vas a traer inspectores, atender con banquetes, cocteles, cosas que te puedo dar gratis” / “Ah, bueno, eso nos serviría. Igual lo que nos ofreces puede costar cien mil dólares”.
Salió en primera página del periódico: “Caribe Hilton, patrocina los Olímpicos de 2001 con cien mil dólares”. De inmediato me llamó Rooper a reclamarme: “¡Cien mil dólares! ¡Tú estás loco! ¡Esto no puede ser!” / “Son los Olímpicos de Puerto Rico. Imagínate la exposición que eso tiene para el hotel. Fue una solicitud del presidente del comité, quien produce millones para la isla. Es algo que no se puede desestimar”.
No le hice caso y continué adelante con mi compromiso. Y en efecto, todo salió bien. Cuando se hizo la firma de la visita principal, en el hotel estaba la Princesa Ana de Inglaterra, el rey Constantino de Grecia, el príncipe Alberto de Mónaco. Todo el mundo. El hotel estuvo en los periódicos, en la televisión. Fue evidente para todos.
CHOQUE DE TRENES
Pasó el tiempo y otro día me llamó Rooper: “Mira, Raúl. Tengo un contrato aquí de cinco mil dólares que firmaste de algo. ¿Por qué lo firmaste?” / “Sí, Rooper, ¿cuál es el problema?”. / “¡Es que tú tienes que consultarme!” / “Bueno, no lo hice”. / “¡FKY!” Y lanzó lo que tenía en la mano.
El hotel tenía muchísimos problemas y había que producir un cambio importante, que era lo que yo estaba haciendo. En esa época no había Internet, entonces todo era por carta. Siempre tuve sobre mi escritorio pilas de cartas de quejas. La oficina de ventas en Nueva York para mi hotel, no se movía. Cuando reclamaba me decían que no podían venderlo precisamente por el número de quejas que hacían que la gente no quisiera ir. Líos por todas partes, pero con el Gobierno también, pues yo pisaba muchos cayos al estar arreglando las cosas.
Un día me llamó el chief officer, John Wilson: “Mira, Raúl, me llamó el presidente del Senado de Puerto Rico a quejarse del gerente de uno de sus hoteles más grandes. Estaba hablando de ti”. / “¿Qué pasa, John?” / “Me dice que tú no atiendes sus solicitudes?” / “¿A qué te refieres?” / “Bueno, eso fue lo que él me dijo”. “Él se debe estar refiriendo a que ocasionalmente me envía individuos para que los contrate. No los contrato porque no los necesito. ¿Tú quieres que lo haga?” / “No, si no los necesitas, no”. / “Bueno, eso es lo que estoy haciendo”.
Prosiguió: “También recibí una llamada de nombre. Me dijo que los arrendatarios de las cabañas del hotel (que son la gente más prominente de Puerto Rico), se están quejando porque les estás subiendo los precios y cohibiendo su qué hacer”. / “Sí, tienen razón. Llevaban diez años sin que les subieran la renta. ¿Tú quieres que la rebaje?” / “No, no. Si había que subirla, pues, entonces, había que subirla”. / “Bueno, eso fue lo que hice”.
Los reclamos continuaron: “¿Y qué pasó con el profesor de tenis?” Nombre apellido, era una estrella de tenis de Puerto Rico quien tenía un contrato con el hotel como profesor, solo que no existían una cláusula que le permitiera tomar tres meses de verano en Boca Ratón. Y le dije que no se podía ir porque eso no estaba en su contrato.
Para todas sus quejas yo tenía una respuesta. Entonces finalizó diciendo: “Keep doing what you are doing”.
ESTRATEGIA
Además de las cartas de quejas de los huéspedes, me di cuenta una serie de factores desafortunados: las ventas del hotel iban muy mal, la Vicepresidencia de Marketing estaba basada en Caracas 8por el idioma cuando mi negocio venía de Nueva York), el director de ventas y mercadeo de mi hotel era un alemán.
Pepe seguía de V.P. del área y teníamos una muy buena relación, al fin y al cabo, él me había dado esta gerencia. Entonces le dije: “Mira, Pepe. Este tipo, el de ventas, es un Mickey Mouse, en realidad no sirve”. / “Bueno, mándalo para Disney”.
En esa época recibía un informe diario que daba la ocupación para el futuro y mostraba uno muy bajo. Por supuesto, la respuesta de hacer las relaciones no es inmediata. Igual en eso me apoyé para sacarlo.
Hablé sobre esto con Ron Reyk, V.P del área para todas las Américas, de quien había recibido el entrenamiento en Montreal cuando recién ingresé y que hizo que, al terminarlo, le escribiera una carta a David Hoffmann quien me puso por las nubes al contestar: “We want this kind of trained anytime”. Ron tenía un jefe en Londres, Michel[IL16] apellido, el chief marketing officer del Hilton International a quien le escalé mis quejas.
Como mi inglés no era superlativo, estos los transcribía Esmeralda Pérez, directora de ventas. Solo que cuando la gente ya no puede con los argumentos, entonces expresa lo negativo. En esos días había salido la película de Bernardo Bertolucci, Last tango in Paris, Ron la usó como metáfora diciendo algo así como que este es el Last tango fight, con copia a David y a Michel. Respondí a ese mensaje con un: Last tango in San Juan.
Cualquier día me llamó Michel para decirme que iría a Nueva York a visitar a Ron y que quería que discutiéramos lo de San Juan al ser este un hotel muy importante para la compañía. Nos encontramos en Nueva York y pese a que mi inglés nunca ha sido de Harvard me desenvolví sin problema. Pude transmitir mis temas de conflicto diciéndoles: “El gerente de ventas y mercadeo no sirve y el área se maneja desde el lugar equivocado: Puerto Rico tiene toda la gente de Nueva York, entonces el idioma no es criterio para estar en Caracas”.
Michel era un hombre racional, desapasionado. Ron no tenía perspectiva porque lo tomó personal y emocional. Y yo tenía razón, como se lo hizo ver David.
Se empezaron a implementar cambios: invité a toda la estructura de ventas para que visitaran San Juan, ofrecí una cena de clausura en la que leí un discurso de agradecimientos a nombre de Caribe Hilton (donde nació Hilton International). Mientras yo leía, de fondo se escuchaba una canción de Whitney Houston, One Moment in Time, que iba en crescendo y su final emotivo coincidía con el de mis palabras. Esto hizo que todos aplaudieran contagiados de la emoción. Por supuesto, fue algo preparado, pero que ayudó a cambiar el ánimo corporativo y a que se produjeran los cambios esperados. Sin embargo, Ron todavía tenía esta espina.
CAMBIO DE TIMÓN
Hubo un cambio de chief officer. Nombraron a John Wilson, un galés muy desagradable, mal hablado, fumador, bebedor. Todos le tenían pavor, pero por cualquier motivo yo le caí bien y nos hicimos muy amigos.
Cuando se iba a Australia me llamaba a las tres de la mañana, hora de Sídney, solamente para charlar, pues no tenía con quien hacerlo. Fue al Hilton Reservation Service que quedaba en Dallas, donde Ron decía que no podía vender el Caribe Hilton por la cantidad de quejas que presentaban los huéspedes, pero también donde le dejaron saber que el cambio había sido notorio en los últimos meses y que ya no tenían más de cuatro o cinco cartas de reclamos. Entonces John llamó a Ron y le dijo: “Ron, estuve en Dallas y nada de lo que me dices es cierto. Raúl está haciendo lo que tiene que hacer”. Ahí se cerró la discusión con Ron.
John iba ocasionalmente a San Juan y yo lo recibía en mi apartamento. En una ocasión en que anunció su viaje me dijo: “¿Y no me preguntas a qué voy?” / “That’s your business, John”. / “Bueno, te voy a quitar ese tipo que te respira en la nuca todos los días”. Se refería a Rupert. Continuó: “¿En dónde pondrías tú la oficina del área?”. Estaba al lado mío y por eso resultaba problemático, pues había dos generales manejando el barco. Entonces le contesté: “En Miami, John”. Efectivamente vino, removió a Rupert enviándolo de director del área de Budapest, Bulgaria, Austria. Nombró a nombre y la oficina del área la movió para Miami, donde sigue actualmente.
Por el apoyo que recibí de John, que la gente leía como quien tenía alguna predilección por mí, la gente se empezó a alinear, a tener mucho cuidado cuando hablaba. Pero yo también seguí recibiendo capacitación.
CAMBIO DE PÁGINA
Con Adam Rayler, V.P. del área, inglés, que había sido treasurer en el área del International Hilton Worlwide, ya en retiro, el tema era el turn around del Caribe Hilton.
Después de varios años de haber asumido la gerencia del Hotel, John me quiso nombrar director de Venezuela y Colombia, pero le dije que no pues no me quería ir de Puerto Rico dado que estaba buscando la ciudadanía americana.
CASINO – CARIBE HILTON – PUERTO RICO
El Caribe Hilton tenía el Casino más grande de Puerto Rico, con una nómina de cantidad de gente mayor que llevaba más de tres décadas trabajando en él, y con pérdidas de más de un millón de dólares al año de 19algo. La licencia del Casino la daba el Gobierno al gerente del hotel bajo su nombre y no al hotel. Nunca supe la razón. Entonces, el dueño de la licencia era yo. Si bien el Casino fue muy importante, también causó muchas crisis.
ANFITRIÓN
En algún diciembre recibí un mensaje en el que me decían no se entiende, que nombre Steam, chairman del grupo dueño del Hilton, quería pasar esta temporada en el hotel, precisamente la más difícil del año. Tanto el señor como su esposa tenían altísimos estándares y generaban enorme distancia en el trato. Afortunadamente, su hijo estaba casado con una colombiana judía, lo que permitió cierta familiaridad.
El 31 de diciembre Mr. Steam me llamó por teléfono pidiendo que nos reuniéramos Alan y yo con él el 1 de enero a las siete de la mañana para discutir un tema del Casino. Entonces organicé un salón apropiado para el efecto. Estando reunidos dijo: “Alan, quiero que le entregues el manejo del Casino a Raúl”. Alan le contestó: “Pero esa no es su expertise, el casino requiere…” / Sin dejarlo terminar dijo: “I know, I konw what it is”. Se acabó la reunión.
Alan me miró y le dije: “¿Qué quieres que haga, Alan?”. / “Mijo, just what you are doing”. Porque me decía Mijo, era cubano. Fui al front desk y traje lo que en esa época se llamaba un pay down check, recibo intercambiable por dinero que anotaban en la cuenta. Me preguntó qué era, entonces le escribí: “Pay to the order of underwriter, the sum of five hundred thousand dolars on December first no se entiende”. Y dije: “Esto es lo que voy a hacer”. Así comencé a manejar el casino, lo que es una experiencia diferente, que a mí no me gusta.
HELL AND DEVIL
Precisamente, una de mis últimas escaramuzas con John fue por el casino. El gerente del casino hablaba muy mal de mí, los de Nueva York no me apoyaban, no participaban porque corporativamente les resultaba muy difícil de manejar. Entonces esto empezó a escalar hasta el legal council del Hilton in London. William escribió un memo con una queja, muy disgustado no se entiende y yo respondí con el mismo nivel de disgusto.
Me avisaron que John vendría a San Juan. Lo recibí en la puerta del avión, pues era posible hacerlo antes del 9/11. Entonces, al abrirse la puerta, a mí era a quien él veía. Así los recibía a todos. Con una sonrisa sarcástica me dijo: “Hells comes to town and the devil comes with it”.
En el carro le pregunté: “¿Dónde quieres cenar, en el apartamento con Hannia o en el restaurante?” Ya había mandado a preparar un cordero, al estilo inglés, con salsa de menta, típico galés, por si me respondía que en el apartamento. Afortunadamente dijo: “Let’s eat together with Hannia”.
Yo vivía en el hotel, entonces subimos a mi apartamento, me senté a la cabecera de la mesa, Hannia a mi derecha y John a mi izquierda. Entonces me dijo: “¿No me has preguntado a qué vine?” / “John, nuevamente, es tu negocio”. / “Some people in New York sais that you no se entiende, I came to fire you”. Se produjo un silencio y luego continuó: “But they are wrong. I really came to make peace with you, and to tell you that to believe anything you read”. “John, like was, don’t believe anything you read[IL17] ”.
Pasamos una velada muy agradable, se quedó a dormir y luego regresó a su país. El lunes recibí una llamada del director de división para preguntarme: “¿Qué le dijiste a John?”. Tal parece que fue a apretar tuercas a todos los de finanzas. Pero no le conté de nuestra conversación.
TEAMSTERS
En el casino había un sindicato, el de los teamsters, uno de los más difíciles de los Estados Unidos al ser de camioneros. El presidente del casino era un heat man de Nueva York.
Anuncié que se iba quien estaba manejándolo hasta ese momento por una demanda que había instaurado contra mí (¿o quien instauró una demanda?)de más de treinta millones de dólares[IL18] . Después de probar seis o siete directores de casino, decidí que lo iba a manejar directamente. Le dije a John: “A tus directores de casino los despido yo, al igual que a tus controlers, pues trabajan para mí”.
CONSTRUIR CONFIANZA
Tuve reuniones semanales con los supervisores que me sirvieron para empaparme de la operación, de sus necesidades. Como con el mesero aquel que no me robaba en la caja del Salón Versalles de Medellín, lo que quería era construir confianza con el grupo y que fueran ellos quienes manejaran el casino.
Yo tenía un par de dados redondos que me habían regalado, entonces, cuando en una reunión me dijeron algo que resultó difícil de manejar, los saqué y dije: “Miren, muchachos, eso es como estos dados, láncenlos”. Esto me sirvió para diluir la conversación.
Le dije a mi directora de recursos humanos que haríamos reuniones un sábado del mes a las doce de la noche. Era la única hora en que podríamos estar todos y con la posibilidad de dormir al día siguiente que era domingo. Y así lo hicimos. Tomábamos una cerveza y conversábamos sobre los temas que requirieran solución. Esto nos permitió producir más de quinientos mil dólares ese año, salir de la pérdida y cumplir mi compromiso escrito y firmado en el recibo.
TURN AROUND
Alguien había dicho en una reunión de directores en Montreal, quizás fue Alan: “The Caribe Hilton has always been a pice of shit, and always will be”. Era un hotel muy complicado, pero ya habíamos logrado el turn around.
Para la reunión que se daba este año, yo había preparado un video con todo lo que habíamos logrado con la música de fondo de Pretty woman, porque en inglés un barco o un hotel es femenino y la letra habla de su belleza. Marco Ross le dijo a Alan: “Ahora que Raúl arregló el casino y puso a funcionar el hotel, entreguémoselo a los profesionales, a los que saben. Como somos Albrook, que Albrook lo maneje y que Raúl se dedique al hotel, como soporte”.
Entonces todo dio un giro. Desafortunadamente, llegaron los profesionales, unos ingleses que no conocían ni a Puerto Rico ni al Casino ni al Hotel. Esta gente quería que yo les reportara a ellos. Mis relaciones con el gobierno corporativo, a nivel de gobernador, eran excelentes, entonces llamé a mis abogados corporativos para contarles lo que estaba ocurriendo, quienes me dijeron: “Raúl, no te preocupes, la licencia está a tu nombre, entonces vas a ser tú quien todos los meses convoque a reunión de la Junta Directiva del casino y citas al chief financial officer de Albrook y a todos los demás”. Se lo dejé saber al gobernador y a la oficina de turismo, al ser ellos los dueños del hotel, quienes me respaldaron.
DESFALCO
Mi contralor era muy hábil, y cualquier día subió a mi oficina a decirme: “Jefe, esta gente del casino (refiriéndose a los nuevos administradores) está mintiendo (cooking the books) en los reportes”. / “Y puede demostrar esto que está diciendo?” De inmediato me presentó las pruebas, lo que, si para los gringos es malo, para los ingleses es sacrilegio.
Cuando estuve completamente seguro de las circunstancias llamé al chief financial officer del grupo con sede en Londres, le comenté que estaban inflando las cifras, mintiendo en las ganancias y que le tenía las pruebas. Tuvo que venir de Londres a la Junta Directiva en la que los expuse. Como no tenían salvación, los botaron a todos después de haber perdido tres millones de dólares.
Empecé a abogar ante otro vicepresidente de área, alguien que miraba menos a sus gerentes de área, pero a mí sí me reconocía, me saludaba, me daba golpes en la espalda. Quería lograr que cerráramos el casino, lo que eran palabras mayores. Pero el hotel también necesitaba una remodelación. Teníamos un problema grande que obligaba a cerrarlo. En una cena en San Juan, les expuse la situación y me dijeron que revisarían el tema.
PROJECT MANAGMENT FOR DUMIES
Hubo una reunión de gerentes en Caracas. Participaron el chairman, el cubano chief financial officer del área a quien yo había regañado un par de veces por cosas que dijo e hizo que no debió haber dicho ni hecho en San Juan. Por supuesto, las reconoció cuando me dijo: “Mea culpa, mea culpa”.
Antes de que saliera el vuelo, en el aeropuerto de San Juan, miré un libro, Project Managment for Dumies, y lo compré. Una vez llegamos a Caracas fuimos a cenar con el V.P. de los gerentes.
A las diez de la noche me dijo Michael: “Mira, Raúl, mañana tenemos reunión con Bryan y David, para que expongas los números, les hables del cierre del casino y de la compra del Caribe Hilton”. Por supuesto, yo no estaba preparado porque nunca se me dijo que ese era el motivo de la reunión. Entonces abrí el libro, usé mi laptop y con mis ideas, las que tenía tan claras, estructuré la presentación.
Comenzó la reunión a las diez de la mañana en un cuarto realmente muy pequeño. Como no existía la tecnología que ya todos conocemos, hice la presentación en un papelógrafo. Empecé mi exposición por la historia del casino y continué con las razones por las cuales era imperativo cerrarlo.
Ya lo había dicho antes, pero mi solicitud no había prosperado por razones de seguridad personal, pues los del sindicato habían quemado el hotel en el pasado, entonces todos temían por las consecuencias. Como sugirieron contratarme guarda espaldas, les dije: “Mejor súbanme el sueldo con lo que les vayan a pagar a ellos”.
CLOSE THE DOOR
Cuando terminé la exposición, David me dijo: “Ok, Raúl, tienes autorización para cerrar el casino y para empezar la compra del Caribe Hilton”. Michel, el V.P. quedó estupefacto y el chief financial officer me dijo: “Simplemente, si requieres algo, consúltame. Ten mucho cuidado. Cuentas con uno punto tres millones de dólares para el cierre”.
A la salida Michel me dijo: “… tú tienes …”. Antes de cerrarlo, mi abogado me dijo. Si esto sigue así, no lo vas a cerrar, la gente se va a querer defender legalmente. Te recomiendo que lo cierres ahora”. Yo tenía instrucciones de llamar a Londres, así lo hice y así me autorizaron.
Llamé a Paco, mi controler. Luego me hicieron llegar un ramo de flores. Llamé al presidente de no se entiende, reaccionó mal, le expuse la situación con argumentos y al final me dio la razón. Me preguntó a qué hora lo cerraría, le dije que lo haría a medianoche, pero le pedí discreción para evitar una situación de riesgo, pues la materia prima es el efectivo. A las cinco de la tarde me llamó a decirme: “Mira, cierra el casino inmediatamente, porque ya lo saben”.
Procedí sin llamar a mi V.P. directo, pues ya contaba con la autorización de Londres para hacerlo. Recibimos la llamada de Artbrook para que les explicáramos los antecedentes, el procedimiento realizado y sus consecuencias, también para el corte de cuentas. Para viajar a Londres, el V.P. llamó al embajador, el embajador al consulado quien abrió su oficina para otorgarme la visa, pues en ese momento yo no era ciudadano americano. Viajamos vía Barbados. Llegamos a la oficina corporativa de Londres, la que había sido de John Wilson. Entonces vi un letrero que yo le había regalado, que decía Calle Wilson, que es donde está mi casa en San Juan. Llamaron a Michel, estaba asustadísimo porque no habíamos atendido la instrucción de llamar antes. Le dije que era claro que, de haberlo hecho, no habríamos cerrado. A la media hora me llamaron, expliqué que habían sobrado trescientos mil dólares, que todo se había hecho de acuerdo con la ley. El jefe de recursos humanos.
REAPERTURA DEL HOTEL
Estando Michel en San Juan, en medio de una cena le dije: “Michel necesito que decidan antes del 21 de marzo (era febrero), pues no tenemos tiempo”. / “Bueno, eso no es tan fácil” / “¿Por qué?” / “Porque nombre no tiene capital político en la Junta para cerrar el quinto hotel más grande de la compañía”. / “Michel, tú me estás diciendo que, a sabiendas de que nos vamos a dar contra la pared, vamos a seguir a delante”. / “Sí”.
Como me había hecho un incremento de sueldo que él sabía que yo invertiría en acciones, le dije: “Michel, tan pronto terminemos el postre venderé las acciones porque estoy seguro de que, todas esas compañías en las que estoy invirtiendo las manejan igual de mal a como nosotros manejamos la nuestra”.
LABOR UNION, AGAIN
En el Caribe Hilton se dio una negociación con el sindicato que yo había manejado con mucho éxito cuando hacía parte del Caribe International, una época en que yo tenía autonomía.
Cuando empezó la negociación, el presidente del sindicato, con sede en los Estados Unidos, fue a San Juan buscando hospedarse en el Caribe Hilton. Para ese momento yo me encontraba en la oficina del vicepresidente en Miami. Entonces recibí una llamada buscando autorización de si lo dejaban entrar o no. Claramente dije que no le dieran habitación y lo despacharon.
Esta fue una decisión que no consulté con nadie porque cómo iba a dejar en mi hotel a la persona con quien iba a negociar el contrato. Entonces me dejó una notita que decía: “I don’t bite”. Le envié otra que decía: “Me niether”.
Siempre he tratado de estar al frente de los temas, claro, siempre que me lo permitan el corporate y los abogados, y así empezamos a negociar.
FRENTE A FRENTE
Viajamos a Washington, llegamos a un salón enorme donde nos encontramos con el personaje, mi abogado y el director de finanzas corporativas. Pero, como no llegábamos a ningún acuerdo, dijo que nos veíamos en la corte.
Al día siguiente yo viajaba a Seatle y tenía que resolver primero este problema. Entonces le dije: “Reunámonos usted y yo solos, así le explico, le doy perspectiva de lo que estamos negociando para que entienda mi punto de vista”. El de finanzas corporativas de inmediato dijo: “No. Primero tengo que llamar a Miami a pedir permiso. No se pueden reunir solos, sin testigos”. Entonces mi abogado dijo: “Como responsable de la negociación lo autorizo, pues Raúl sabe lo que tiene qué hacer”.
Así nos reunimos frente a frente, en una salita pequeña. Le dije: “Mire, fulano, el hotel tiene cuarenta años y está en reestructuración. Si no firmo este contrato (no tenía autorización para decir esto), no podré abrir el hotel. Lo que quiero que entienda es que me gasto en abogados cada mes quinientos mil dólares, todo por no firmar con ustedes. Entonces me urge conseguir un contrato. Quiero que sepa que no tengo ningún problema con su sindicato, lo que quiero es el bien común y que esto funcione. Le pido que me permita que sigamos negociando hasta llegar a un acuerdo”. Él entendió, dijo que nos seguiríamos reuniendo. Me reafirmé en que: “Pero nos reunimos usted y yo, sin abogados, sin finanzas”.
Muchas veces los conflictos no se resuelven porque hay demasiada gente, demasiada gente que tiene un interés particular en lo que se está discutiendo. En cambio, de la manera como lo propuse, es más efectivo negociar, sin intervenciones de nadie.
Firmamos el convenio y quedamos con muy buena relación, al punto de que, cuando yo compré mi hotel que tenía un sindicato que hacía parte del suyo, lo llamé para comentarle que no tenía dinero para solucionar el tema y negocié directamente con él.
SEGUNDO NOMBRAMIENTO COMO V.P. RECHAZADO
Michel después me quiso nombrar vicepresidente del área de Suramérica, solo que a mí el trabajo corporativo no me gusta. Me dijo: “Solo te pido una cosa, que no pienses tan a largo plazo”.
Yo siempre proyecto y él quería que me ocupara más del diario. Hoy en día funciona así, la gente solo piensa en que no baje la acción en el trimestre, lo demás no le interesa.
Cuando cerré el Caribe Hilton y lo volví a abrir en la fecha que estimé lo haría, en el año 2000 después de nueve meses de obra, ofrecí un almuerzo con el gobernador. En mi discurso dije: “Uno de los problemas actuales es que la gente sacrifica el largo plazo por el aporte trimestral de ganancias, lo que es un error”.
HOTEL RAMADA
En el 2000 se presentó un huracán que destruyó un pequeño hotel Ramada, de cien habitaciones, que pusieron a la venta por tantos [IL19] millones de dólares, lo que es un regalo. Mercedes, una real state colombiana muy conocida me lo ofreció. Le dije: “¿Con qué plata voy a comprar yo ese hotel?” / “¡Consiga un préstamo!”
Lo estuve pensando y quise hablar con Richard Carrión, el chairman del Banco Popular, pero como no estaba, me delegó en su segundo haciendo que yo decidiera hablar con mi amigo del Banco Santander. Le conté del negocio para solicitarle un préstamo en que el respaldo era el hotel. Me dijo: “Bueno, Raúl, es un riesgo grande para los dos. Prepárame un plan a tres años”.
Por una imprudencia del ministro de Comercio le subieron el precio al enterarse de que yo lo quería comprar, pues consideraban que era millonario. Igual me otorgaron el préstamo más otra suma adicional para capital de trabajo.
NOTICIA INFORTUNADA
Cuando iba para una reunión en Chicago me encontré con el editor del Caribbean Business, periódico de negocios de San Juan. Me invito a dar una entrevista y acepté, pero con la condición de que no la publicara todavía pues en el Hilton no estaban enterados del negocio y quería hacerlo de manera directa. No me hizo caso y publicó.
David Michel, con quien había tenido una argumentación siendo él chief marketing officer, unos meses después se fue a otra compañía para regresar como el chairman de Hilton. Cualquier día fue a San Juan, lo recibí en las escaleras del avión, salió y me dijo: “Bueno, Raúl, cuéntame por qué estás tan bravo con nosotros”. Lo invité a la oficina donde le dije: “Ustedes están midiendo a los gerentes a través de unos evaluadores como si se tratara de ingenieros de electrónica cuando lo nuestro es hacer camas, freír huevos y sonreír”. Definitivamente esto no es física nuclear.
Luego le dije: “Quiero decirte que compré un hotel que no representa un conflicto de interés pues es de cien cuartos, cuando este tiene seiscientos. Están en mercados distintos. Pero, igual dime qué quieres hacer”. Me contestó: “Yo ya lo sabía porque el chairman de Ramada, a quien conozco, me contó en una reunión que se lo habías comprado. ¿Qué quieres hacer tú?” / “Pues, si estás de acuerdo, yo sigo aquí”. / “Quiero que te quedes por lo menos tres años con nosotros”.
Pero esto no les gustó a los del medio quienes empezaron a hablar con los abogados de mi despido, conversación que escuchó mi directora de relaciones públicas. Llamé a Paco, mi abogado, quien generó un memorando en el que quedaba evidente que yo tenía todas las de ganar, llevaba ya once años trabajando aquí. En últimas, me ofrecieron una buena suma de dinero que acepté y me fui en una salida amable.
SAN JUAN BEACH
Me dediqué a mi nuevo hotel. En esa época, año 2000, tenía un contrato con Marriot, Ramada International. Quisieron renovar por veinte años, pero no estuve de acuerdo. Les di cinco y firmamos por siete.
Con el tiempo vi que el negocio lo producía pagándoles un fee. Como me había hecho amigo del chairman, nombre – apellido, cualquier día lo llamé a decirle que esto no era negocio para mí. Me dijo que sus hoteles estaban en Europa y Asia, pero ese no era mi problema.
Había dejado de pagar la renta porque mi orden era pagar a los empleados, luego al banco y finalmente a la marca, si queda plata. Entonces negociamos a través de su abogada, yo buscaba que me permitieran deshacer el contrato, porque si me obligaban a pagar la cláusula mi camino era irme a la quiebra. Se estimó una fecha que cumplí.
Al irse Ramada yo tenía que buscar nombre y sistema de reservaciones. En esa época estaba comenzando Internet, y fue cuando me ofrecieron una plataforma de prueba gratis que funcionó muy bien. Como yo era presidente de la Junta Directiva de la Cámara de Comercio de Puerto Rico, conocía a un experto en tecnología a quien contraté para estos fines asignándole un presupuesto de mil doscientos dólares mensuales.
En cuanto a lo del nombre, pensé: “¿Qué llama la atención? ¿A dónde viene la gente? Pues a San Juan. ¿A qué viene? Busca la playa. Debe llamarse San Juan Beach”. Ese fue el nombre que le puse, entonces, cuando alguien buscaba en Google vacaciones, hoteles, playa, salíamos de primeros o segundos.
Por supuesto, hice una inversión mensual que lo posicionara, le invertí una plata grande, pero perdí todos los contratos por el COVID, momento en que el mundo se paralizó. Yo estaba compitiendo con Hilton, con Hyatt y por la misma tarifa, entonces tuve que negociar con el sindicato.
Después de seis años de estar con él decidí ponerlo en venta y quedó muy bien vendido.
CONDADO PLAZA
En 2005, Blackstone, uno de los fondos de inversión más grandes del mundo con base en Nueva York, compró al grupo Albrook tres de sus hoteles más importantes que estaban en Puerto Rico, el San Juan, Condado Plaza y Conquistador.
Un V.P. visitó la isla, me llamó en agosto, se presentó, me comentó de la operación. Quería ofrecerme que trabajara con ellos para manejar alguno de los hoteles. Me invitó a almorzar, me dijo que en varias conversaciones había salido mi nombre, que la persona que más le había insistido en que me contactara era presidente del sindicato de los hoteles de Puerto Rico. Resulta que ella tenía que saber de lo que afronté cuando había estado en el Caribe Hilton, hotel con tres sindicatos donde el más grande era el de los meseros, camareros, mantenimiento, quienes realmente manejaban el hotel cuando lo recibí.
Entonces me preguntó si me interesaba. Le dije que no, me preguntó la razón y le contesté: “Porque tengo mi propio hotel (no lo había vendido en ese momento) y no quiero trabajar más con corporate, son un estorbo, impiden que la gestión fluya”. Dijo que ellos eran diferentes, pero no di crédito a sus palabras.
Me siguió invitando a almuerzos, a eventos, me integró con su familia. En alguna reunión a la que me invitó vi que tenían dos presidentes, lo que me asustó aún más. Me siguieron invitando, continué diciéndoles que no. Cualquier día me dijo: “Raúl, todo el mundo me llama para que te consiga, why don’t you accept?” / “Muy bien, comienzo el martes primero de febrero”. Me comentó: “Cuando vi su nivel de sofisticación quise enviarlo al San Juan, pero, donde estamos invirtiendo el dinero más grande[IL20] para una renovación, es en el Condado Plaza que es el que quiero que maneje”.
NUEVO COMIENZO
Imaginé que iba a permanecer en el hotel dos o tres años, y pasaron once. Comencé su renovación y me embarqué en el proyecto de eliminar el manejo de alimentos y bebidas cediéndolo a terceros.
Al hacerlo, llegaron cinco administradores para los cinco restaurantes que tenían. Esto, desde el punto de vista financiero, significó un beneficio, pues eliminamos grandes costos y recibimos la renta. Solo que después me di cuenta de que había generado diferentes culturas organizacionales que luego tuve que armar en un rompecabezas para que funcionaran unificadas, lo que exigió un esfuerzo muy grande.
Con este sistema los empleados no trabajaban para mí, sino para sus dueños, entonces tuve que influenciar sin autoridad, pues el jefe no era yo. Por supuesto, los contratos contenían una cláusula en la que quedaba suficientemente claro que debían regirse por los estándares del hotel.
CORPORATE
Quien me vinculó al hotel confirmó las razones por las cuales yo no quería volver a estar bajo las reglas del corporate, situación que tuve que manejar durante once años.
Me vi obligado a hacerme respetar en muchos casos, para lograrlo no figuré en su nómina como empleado, sino como asesor. Esto exigía un contrato que debía ser revisado por una pirámide de funcionarios, pero pasó un año, tiempo durante el cual no me pagaron. Conté con la fortuna de no necesitar el sueldo, podía esperar, pero es impresentable. Cuando cumplí exactamente un año, me pagaron el año entero, sin intereses. Con esto pude demostrarles que yo no los necesitaba y que eran ellos quienes actuaban mal, lo que me dio una autoridad moral mucho mayor a la que ya tenía, si es que eso fuera posible.
NUEVOS DUEÑOS – NUEVA MARCA
Cuando Blackston compró Hilton, la nueva marca no aceptó que uno de sus gerentes figurara como asesor, sino que tenía que entrar en la nómina. Entonces me pidieron que renunciara para ser contratado por Hilton. Por supuesto, yo era polémico y controversial. Si bien nunca espero lo malo, empecé a preguntar, escalando el tema como siempre, pero nadie contestaba. Cuando llegué a lo más alto sin que tampoco me resolvieran, decidí renunciar. De inmediato me contrató Hilton cuando ya llevaba dos o tres años.
Estando aquí, en el Condado Plaza, se dio una negociación crítica, también con el sindicato, pero en condiciones muy diferentes. Al ser este hotel parte de un conglomerado como Blackstone, en unas condiciones de mercado laborales diferentes, con unas relaciones entre sindicato y vicepresidentes, quienes se entendían directamente por encima de las directivas. Aquí no pude negociar yo con el presidente del sindicato, el mismo de la otra vez, aunque siempre preguntaba por mí.
RETIRO
Dos años antes de mi salida tuve inconvenientes con un bono por resultados que no nos querían pagar cuando hicimos lo que teníamos que hacer como equipo, es decir, cuando cumplíamos con las condiciones. Entonces me dijeron: “Sus argumentos son irrebatibles”. Y me pagaron.
Al año siguiente se repitió la situación. Me estaban midiendo con una vara diferente a la del hotel del frente de la misma marca. El vicepresidente del área había sido mi asistente en el Caribe Hilton, entonces yo le hablaba como su jefe, aunque jerárquicamente no lo fuera. Le dije: “Mira, esto que están haciendo es una vergüenza. No es a mí sino a Dolores a quien le estás quitando la matrícula del colegio de sus hijos. ¡Cómo no me voy a molestar! Si no lo resuelves tú, lo seguiré escalando”.
Como no lo resolvió seguí subiendo con mi reclamo sin recibir respuesta. Llegó un punto en que, después de once años me avisaron que no me renovarían el contrato, me pagaron la mitad del bono, pero a nadie más, entonces me fui.
El último día de trabajo allí coincidió con el de mi cumpleaños. Hice un discurso para despedirme de mi gente, el mismo que previamente le había presentado a mi vicepresidente. Lo leí frente al abogado corporativo y a sus asistentes, brindamos y luego me retiré.
A quien me contrató le dije: “Fulano, me voy hoy. Mi última recomendación es que cambies la planta eléctrica de emergencia. Llevo un año diciéndotelo. Gracias”. En septiembre 18 de 2017, es decir, un año después, no habían cambiado la planta y ocurrió el Huracán María.
CARTAGENA INTERCONTINENTAL – 2017
En este momento de mi vida ya no me era fácil encontrar trabajo. Unos meses después de mi retiro del Condado Plaza, en noviembre, me llamó quien era vicepresidente del Intercontinental en San Juan, mi amigo por cuarenta y cinco años, para decirme: “Mira, sé que no estás trabajando. Estoy almorzando con Melinda y se le ocurrió si tú quieres volver a Cartagena donde necesito gerente”.
Empezamos a negociar, a surtir el proceso corporativo de entrevistas y demás, hasta que me aprobaron los internos corporativos, que eran cuatro o cinco, solo faltaba que me aprobara el dueño.
Este señor, el dueño, contaba con los servicios de JLL, un asset manager de los Estados Unidos en calidad de auditores con el Intercontinental. Acordamos que la entrevista con él sería virtual desde Miami, viajé, me encontré con dos representantes de la firma y nos conectamos. La primera pregunta que me hizo fue: “¿Usted qué edad tiene?” (La ley prohíbe formular este tipo de preguntas, entonces estos señores se asustaron). Le contesté: “La misma que tenía Ronald Regan cuando lo nombraron presidente”. / “Entonces usted es mayor que yo un año”.
Seguimos hablando un rato. Luego me llamó mi amigo y me contó: “Mira, fulano dijo que estabas muy viejo, que no te puede contratar porque no quiere un hombre en vía de retiro”. / “Yo lo entiendo, pero dile que voy a Bogotá, a mi costo, y me entrevisto con él. Aquí te mando un artículo de Harvard sobre la edad en el trabajo”. Viajé, nos reunimos también con su otro socio, el director financiero y el de mercadeo. Creo que le generé confianza, demostré energía, seguridad, hubo empatía. El hecho es que después de hablar durante hora y media aceptó contratarme.
ME ALCANZA EL PASADO
Empezaron entonces las reuniones mensuales con la firma de auditores, que son los mismos del Hilton. Ellos ya sabían quién era yo y seguramente alguien no les habló en buenos términos por mi carácter para resolver los temas. Aquí también empecé a frenarles comportamientos como el hecho de que llamaran directamente a algún funcionario a darle instrucciones. Buscaron que yo hiciera cosas que no consideraba convenientes, como hablar en alguna reunión de alimentos y bebidas, lo que les disgustó sobremanera.
Esta firma les costaba a los dueños una plata muy importante al[IL21] año. En alguna asamblea me preguntaron si ese gasto era necesario. Por supuesto, dije que no. Entonces prescindieron de los servicios y los resultados empezaron a verse y yo a solidificar mi relación con el dueño, de frente, de manera directa. Acabamos siendo muy amigos.
PANDEMIA
Durante la pandemia el hotel quedó vacío. Yo vivía en él, entonces tomé esos primeros seis meses como un retiro espiritual y no como un confinamiento. Antes del COVID yo hacía ejercicio, solía caminar desde el Hotel hasta el Club Naval, pues no me han gustado las máquinas en las que uno camina diez horas para no llegar a ninguna parte. La pandemia me permitió hacer ejercicio dos veces al día.
Nunca cerré el hotel, dejé todo como estaba, pero estábamos perdiendo, los dueños más por ser su capital. El primer día rebajé los sueldos de la nómina ejecutiva al cincuenta por ciento, incluyéndome, y el de los demás apenas el veinte. Tampoco pagué los dividendos a los cuales los socios tenían derecho, porque no sabía hasta cuándo iba a durar la pandemia, no había ingresos y no podía quedarme ilíquido. Igual me reunía regularmente con el personal, aunque eran pocos los temas para revisar.
Trabajé como si no estuviéramos en pandemia. Me dediqué a hacer gestiones para la ciudad. Primero porque tenía mis nexos con el gobierno nacional, departamental y municipal, la gente me conocía, era miembro de dos o tres juntas directivas. Tenía un estatus que me permitía hablar con la gente que tomaba decisiones: era presidente de la Cámara de Comercio Colombo Americana, de la oficina de Convenciones, vicepresidente de la Junta de Corpoturismo y de Cotelco.
Como el hotel no estaba cerrado oficialmente, cuando el presidente iba a Cartagena se hospedaba con nosotros, igual el ministro de Salud, el de Desarrollo Económico, el del Interior, también los miembros del Concejo Municipal. Esto me dio la posibilidad de solicitar lo que yo creía que era más importante para los negocios de la ciudad, como el abrir el aeropuerto. Cartagena parecía una isla, pues desde el interior se comunican por tierra en cuatro o cinco horas, pero para llegar hasta acá se requieren casi veinte, entonces no había negocio. Esto a nivel de Congreso requería padrinos y los encontré en Fernando Ruiz, en José Manuel Restrepo. Produje varias reuniones con María Claudia Lacoture, con el presidente del área del Intercontinental, con el de Latam, buscando generar sinergias.
Siempre he sido muy agradecido con todo lo que tengo y en esa época con mayor razón, pues era consciente de la manera como estaba sufriendo mucha gente, tantos de ellos sin empleo, sin poder salir a la calle. Entonces hice una campaña para conseguir fondos que beneficiaran a los vendedores ambulantes, repartimos veinte millones de pesos en comida.
Mientras caminaba, me dediqué a escuchar a los estoicos, a Marco Aurelio, al doctor Mario Alonso Puig. Todo esto me siguió entrenando, dando otras perspectivas y nivel de estudio. Y me asomaba a la ventana de mi apartamento, con casi trescientos grados de visión, para disfrutar el hecho de tener la playa vacía donde no se asomaba nadie.
Nunca hubo ningún problema, pero pasados cinco años renuncié.
ROYAL SONESTA SAN JUAN
Durante la pandemia me llamó Michael a invitarme a San Juan, pues él se quería ir y dejar el hotel en manos de alguien de su entera confianza. Me hizo una oferta y, por el momento que vivíamos, me resultó muy tentador el proyecto de volver a San Juan.
Sonesta no era una marca conocida en Puerto Rico, pero creció como consecuencia de la pandemia. Dada una negociación, pasó de cincuenta a cien hoteles, y le ha ido muy bien. Por tradición, en la isla se han impuesto el Hilton y el Marriot pues llevan setenta y treinta años. Pero llegué, con un nombre propio más conocido en la isla que el del mismo Sonesta, pues he vivido treinta años allí.
NOMBRAMIENTOS
Pasado un mes el presidente del Senado me nombró su representante en la Junta del nombre de Puerto Rico, entidad que maneja ventas y mercadeo de la isla. A los tres meses me nombraron chairman elected para el 2024 de la Asociación de Hoteles.
Para mí ha sido claro que, si a la ciudad le va bien, a los negocios nos va a ir bien. Nadie escoge un sitio por el hotel, sino que elige el hotel en la ciudad a la que va a llegar, y participar en estas entidades va a favorecer al hotel al que represento. Pensé en que, para destacarme y tener mayor ventaja competitiva con respecto a estas dos marcas, debía concentrarme en la calidad del servicio: “Ejecución perfecta con un toque personal y humano”. Es algo que siempre he aplicado y transmitido a los colaboradores.
FACTOR DIFERENCIADOR
Hoteles como el Hilton, Hyatt, Marriot y nosotros, llegamos al mismo nicho de mercado ofreciéndoles lo mismo: todos tenemos la playa al frente, piscina, salones de convenciones, habitaciones, restaurantes. Lo que hace la diferencia es la gente, la calidad del servicio y el toque personal y humano, porque el cliente no decide con la razón, sino con el corazón. Uno se queda con el que mejor impresión le causa, si lo demás es común a todos.
MISIÓN Y VISIÓN
Desarrollé la Misión y la Visión del hotel para que fueran muy simples. Al equipo le transmití la Visión como: “Que la marca sea reconocida como un trato personal y humano”. La Misión: “Servir”. Pero este servicio no se limita al cliente, sino a todos, a la comunidad, al vecino, a los compañeros de trabajo.
El trato que se brinda a los demás debe ser muy humano. Por ejemplo, yo no me muevo por los ascensores de huéspedes, sino por los de servicio; no como con el equipo porque siempre estoy a dieta, pero sí paso a saludarlos; a todos les hablo por su nombre; conozco su entorno familiar. Siempre doy razones de mis decisiones, de por qué sí o por qué no. Me preocupo porque tengan todos los implementos de trabajo. Si me transmiten alguna inquietud, genuinamente trabajo por resolverla. Busco que quieran no defraudar. Que hagan las cosas por motivación propia, no porque se les diga. Esto me ha permitido tener una relación con el personal muy cercana.
RESULTADOS
Las evaluaciones nos han demostrado que estamos cumpliendo con los objetivos propuestos, estamos siendo competitivos. En TripAdvisor somos el número uno y este año nos ganamos uno de sus trofeos. La calificación de los grandes como Expedia, Booking, nos ubica por encima de la competencia. Todas las semanas me ocupo de que eso se mantenga así, pues es mi capital de trabajo, es lo que me da mi ventaja competitiva.
INVERSIONES DE RIESGO
Cuando llegué a Puerto Rico, en 1989 me fui dando cuenta de que no tenía ahorros ni patrimonio. Esto es algo que no enseñan. Hablando de la educación, a los niños no les enseñan a ahorrar, a invertir. A mí tampoco me lo enseñó mi papá, salvo un día que me dijo frente a la Clínica Soma en Medellín: “Tengo que ir a un banco para pedir un préstamo porque siempre hay que deberle a los bancos”.
Cuando llegué a San Juan, un día compré no se entiende ¿John Hancock? del hotel, Investor Business Daily, atraído seguramente por algo que vi en su portada. Lo empecé a leer y vi que la mayoría de los temas eran de finanzas y de acciones. Para mí fue lo más parecido a un cuento, como si toda la vida lo hubiera leído. Fue cuando empecé a pensar en mi retiro, por ende, en la necesidad de ahorrar.
En esa época me pagaron unas vacaciones, pues a mí no me gustaba tomarlas. Llamé a alguien de John Hancock para invertir ese dinero en tres fondos mutuos. Les hice seguimiento diario en el Investor Business Daily, cuyo dueño era William O’Neil, toda una autoridad en trading y fundador de ese diario que ahora es semanal y con periódico virtual al que todavía estoy suscrito después de treinta años.
Alguna vez vi una propaganda de no se entiende ¿swag swagger?, y llamé para abrir una cuenta. Tuve la suerte de que me contestara el gerente, Rick Finn, un joven tan solo un poco mayor que yo. Nos hicimos muy amigos, entonces cada mes lo invitaba a almorzar. Era la época en que comenzaron Microsoft, Dell, Sisco, Oracle, pero no las supe manejar, de otra forma sería billonario. Cualquier día en Chicago, en una reunión de Hilton, llamé a Rick, para decirle: “Rick, yo veo que estas acciones suben todo el tiempo y yo quiero comprar algunas”. / “Don’t getting to that…” Pero no le hice caso y compré treinta acciones de Dell, diez de Oracle, cinco de Sisco y las empecé a ver crecer, como palma, pero también hacían Split cada diez meses. Entonces diez acciones se me convertían en veinte y veinte se convertían en cuarenta. Llegué a tener diez mil acciones de Dell. Las empecé a acumular como si fueran artículos de despensa, entonces, cuando vino el bajón de Grindstaff y el valor de las acciones se vino al piso. Llegué a hacer un millón de dólares y Swag Swagger estaba en mi hotel en un coctel, en el Caribe Hilton, entonces le escribí una carta para agradecerle el logro.
Pero todo eso se perdió después por falta de atención, de disciplina y de conocimiento. Claro, ya tenía el mindset, la mentalidad, de que eso era lo que a mí me gustaba y que podía aprenderlo. Entonces, comencé a invertir en conocimiento y viajé a trade shops, money shops. Y me hice amigo de todos esos gurús viajando por cuenta mía para atender tres días de money shops en los que aprendía, porque me interesaba. A Luinor Avelier y a Gregory Spear, dueño del Spear report, a quienes saludaba cada vez que coincidíamos. A Gregory lo invité, cuando tenía mi hotel, para que diera un curso en San Juan, al que asistieron mis clientes.
Tuve el gusto de ir a Houston para atender uno de los últimos seminarios con William Oneil, quien murió en junio del 2023, uno de los fundadores del Investor Business Daily. Y todo esto me sirvió para seguir incursionando en bolsa, en papel y lápiz, hasta que llegó la tecnología, la misma que antes solo usaban los traders de las corporaciones grandes.
Me di cuenta de que para ese trading no se necesita saber de números ni ser un experto en finanzas, porque muchos de los analistas que me atendían no tenían títulos. Lo comprobé porque a mí los números no me han gustado. Pero me hice siempre muy amigo del broker, del que me atendía. Al contar con la fortuna de tener un hotel a mi disposición, los invité a desayunar, también a almorzar, a que hicieran seminarios lo que le daba visibilidad al hotel.
Cualquier día me pidieron que dictara una conferencia sobre estos temas. Lo que les dije, muy brevemente, fue: “Aunque tengo algún dinero en las cuentas de ustedes, el trading normalmente lo hago yo porque no me gusta la palabra analyst, por las primeras cuatro letras”. Ahí terminó la conferencia.
Cuando empezó Amazon, llamé a un trader en Nueva York y le pregunté si invertir o no. Me dijo: “No, eso está muy joven. Es una compañía que pierde dinero”. Pero invertí. Actualmente existen unas plataformas que son para bobos, para dummies que analiza las acciones desde el punto de vista del movimiento técnico del precio. Lo que mueve el precio de una acción son los earnings, las ganancias, pero, aunque ese sea su gasolina porque el motor son las ventas, lo que las mueve son la ambición y el miedo. La gente compra cuando su precio va en alza y vende cuando empieza a caer. Personas como Warren Buffett dice: “Compre cuando haya sangre en la calle, que es cuando están más baratas”. Porque, fear is a bad advisor.
Esta ha sido una afición. Cuando pierdo, me justifico, no con la razón, sino con el corazón, diciendo que es como si estuviera invirtiendo para la Universidad y ese es el costo de la matrícula.
LIDERAZGO
Tres rectores de universidad en Cartagena, me consultaron porque querían que yo les transmitiera a los estudiantes lo que consideraba importante en esa etapa de la vida. Siempre les dije, luego hice un panel internacional sobre eso, que la educación estaba mal orientada desde el nombre mismo cuando hacen referencia a las habilidades blandas y duras. Para mí, las habilidades consideradas blandas como los valores, las filosofía, son las duras; y las habilidades consideradas duras como las matemáticas, las ciencias, son las blandas. Debería ser al revés, porque los seres humanos necesitamos fundamentos en lo filosófico, en valores como la integridad, que serán sus bases sólidas, después vendrá lo demás.
En todos mis hoteles hablo una vez al mes con todo el personal y les digo: “Tengan en cuenta que uno está escribiendo un libro todos los días, y no necesariamente se tiene un borrador para editar lo que pasó, pero sí un sacapuntas para el lápiz”.
En cuestiones de liderazgo no me gusta trabajar los team building exercise, lo considero futil. Porque el liderazgo, como el team building, se hace cada vez que uno habla con alguien.
Recuerdo el caso de Mario Alonso Puig, médico gastroenterólogo catalán, quien dejó la medicina para dictar conferencias motivado por sus hijos, quienes lo grababan cuando él les contaba historias. Durante la pandemia viví solo en el Hotel Intercontinental como único huésped, entonces hacía ejercicio dos veces al día; pero no me gustan las máquinas. en las que se camina mucho para no llegar a ninguna parte, sino que me gusta salir a caminar. Entonces salía a caminar a la calle mientras escuchaba a los estoicos, pero también a Puig quien tiene frases como: “Ignorante se nace y a imbécil se llega”. Entonces alguien le preguntó: “¿Y qué hay en el medio?”. Él contestó: “El sistema educativo”. Tal cual, así es, así funciona.
Durante más de seis meses tomé notas de sus frases alcanzando a escribir cincuenta páginas, pulí estas experiencias y las compartí con mis colaboradores y jefes de departamento.
Cuando salgo de mi apartamento en el hotel, sé que todo el mundo me está mirando, empleados, huéspedes, y voy actuando al saber que tengo una influencia, debo ser consciente de que mi presencia influye.
En temas de liderazgo, considero que es absolutamente necesario leer libros como Management and Organization Theoryde Jeffrey A. Miles. Life is what you make it del compositor, músico y filántropo Peter Buffett.
Siempre busco generar confianza a todo nivel, sin juzgar, entendiendo las circunstancias del otro, encontrar los por qué, siendo empáticos. Uno se debe ubicar junto al otro desde el punto de vista humano, no jerárquico, pues los niveles emocionales son distintos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Una de las cosas que quiero transmitir tiene que ver con la cultura organizacional, de la que todo el mundo habla, pero que no se ponen en la práctica. Al estudiar cultura organizacional, uno desemboca en las personas, que son quienes hacen la cultura.
Tuve un almuerzo con Jacques Welch, eminencia en temas corporativos, chairman de General Electric, escribió cinco libros de liderazgo, fundó el Centro de Liderazgo de G.E., murió en la pandemia. Me costó diez mil dólares asistir durante unos días a sus conferencias del World Investment Forum en Boston. Almorzamos juntos por dos horas, tiempo que dedicamos a hablar de cultura organizacional y liderazgo, de las diferencias del Corporate con el no se entiende y de la brecha que hay entre el primero, que solamente mira los resultados, y los soldados y generales.
Decía que cada año hacía evaluaciones y despedía a quienes quedaban en el 10% más bajo en calificación. No lo hacía para afectarlos, por el contrario, para darles la oportunidad de que, a tiempo, encontraran sus propios rumbos, pues en la compañía no tendría futuro. Despedirlos a una edad en la que no puedan conseguir trabajo, es dañarlos.
La parte corporativa, para mí, siempre ha sido una talanquera, porque no toma riesgos, cree que todo lo sabe. Se debe encontrar una base que no funciona y en gran medida por causas externas a quienes manejan el negocio. Las personas que dirigen no conocen el entorno, o no se adaptan al mismo, cuando tienen la responsabilidad sobre su gente, que puede vivir o morir en el proceso.
Una muestra clara del nivel de desorganización corporativa lo viví en uno de los hoteles. Resulta que el hotel y el casino tenían sistemas de nómina distintos y los querían sincronizar. Solo que la directora de finanzas apoyada por el abogado, en su sabiduría infinita, pensaron en dejar de pagarles una semana a los del casino para empatar la nómina con los del hotel, porque eran de distintos períodos. Era un problema contable que querían solucionar dejando de pagar a los empleados, cosa que impedí, porque no permití que ocurriera.
También me pasó que recibí un correo electrónico del vicepresidente de recursos humanos diciendo que no se les podía pagar un bono o algo a los empleados por un problema de números. Pues me impuse argumentando: “¡Esta es gente que vive de cheque en cheque, es imposible decirles que se les va a pagar dentro de una semana porque todos necesitan la plata hoy! Si no lo arreglas tú, lo arreglo yo”. Eran las cinco de la tarde, día de pago.
Tuve que gestionar para solucionar temas que eran elementales desde el punto de vista humano, porque a los corporate no les interesa.
Puedo decir que desde cuna aprendí de responsabilidad social, que no es solo un tema empresarial, porque me enseñaron a tratar bien a la gente, a no discriminar, a generar buenos ambientes. Solo que la responsabilidad social empresarial llega hasta cuando a las empresas les afecta el bolsillo.
Muchos de los libros que se han escrito sobre la Misión y la Visión de las compañías resultan muy complicadas, y muchos de sus autores ni siquiera la saben explicar.
Ocurrió aquí como ocurre en política, principalmente en Colombia, donde asignan funcionarios de acuerdo a quienes aportan a las campañas, entonces, es a los caciques a quienes reportan y no a los alcaldes o gobernadores o presidentes de las empresas del Estado. Esto se volvió inmanejable y me exigió un esfuerzo mucho mayor. Además, la arrogancia corporativa de quienes manejan las diferentes divisiones es tal que los llena de burócratas que se creen expertos cuando experto es quien está en la arena en el día a día.
En todos mis hoteles entrevisto a quienes tienen un nivel de supervisión y les hablo en la inducción que se les hace a los nuevos, lo que ayuda a mitigar los vacíos de identidad corporativa en cuanto a cultura organizacional. Porque los intereses de todos los niveles son distintos, las presiones de tiempo son diferentes. Al corporate solamente le funciona el hemisferio izquierdo del cerebro al pensar solo en números, en lo tangible, en lo que pueden medir, faltándoles el hemisferio derecho que se concentra también en la empatía, en lo que se considera como habilidades blandas y duras, porque tiene las dos.
Aquí debo decir que desde que viví esta experiencia he estado en desacuerdo con el tema de las franquicias. Las marcas internacionales comenzaron con Intercontinental en El Tequendama o en Medellín. Con el paso de los años, Intercontinental le vendió el nombre a nombre. El de Cali lo vendió a Estelar. Pero el de Cartagena lo manejaba yo para Intercontinental. Recuerdo que durante los cinco años que estuve allí varios clientes me preguntaron por qué mi hotel era tan distinto a los de Cali y Medellín. Resulta que la respuesta es obvia, se trata de dos franquicias con dos dueños diferentes. Lo que les interesa a las marcas es tener negocios rentables.
Es un problema tener que dejar los valores en el carro cuando los de la compañía no son los mismos. Por ejemplo, dicen: “People first”. Pero si se afectan los números, ahí sí no les importa la gente.
PERSONAJES
Toda mi vida he recibido a los jefes de Estado en la puerta del hotel en el que esté trabajando. Y me he reunido con mucha gente muy especial. A todos los miro desde su humanidad, por supuesto, respetando unos protocolos siendo cordial manteniendo mi lugar, respetando silencios. Como en un juego de ajedrez donde el otro juega con las blancas y yo con las negras, donde si ellos mueven yo muevo mi ficha.
Alguna vez envié al aeropuerto en la misma limusina a un alto corporativo con alguien de base del staff, este último se asustó, me preguntó qué hacer, le dije que no hablara. Al día siguiente me llamó a decirme: “¡Qué pesadilla de viaje!” / “¿Hablaste?” / “Sí”. / “Bueno, te dije que no hablaras”.
Tuve[IL22] experiencias muy gratas, como la visita de Carlos Slim. De la Cámara de Comercio de Puerto Rico me llamó el presidente para anunciarme que Carlos Slim se alojaría en mi hotel. Funcionarios de la Cámara me visitaron muy preocupados por la habitación que le íbamos a dar al tratarse de un millonario que merecía lo mejor. Les mostré las diferentes habitaciones, la suit, la suit presidencial, pero pensaban que nada era suficiente. Les dije: “Esta suit como ningún otra en la ciudad va a ser suficiente para Slim, porque nunca nadie podrá darle lo mismo que tiene en su casa. Aquí se alojó Bill Clinton cuatro veces, Hillary Clinton dos veces, Obama cuando era candidato. Esta es la habitación”. Cuando llegó, lo recibí en la puerta imaginando que traería con él un séquito de secretarias, asistentes, pero llegó solo con el piloto de su avión. Me encontré con un hombre muy afable, tranquilo, me invitó a sentarme y conversamos media hora. Al día siguiente me hizo un par de observaciones por la habitación, pero con mucha amabilidad.
Esto me confirma que el problema no necesariamente son estos personajes, sino quienes los rodean. Por ejemplo, Julio Iglesias a quien vi un par de veces, un tipo supremamente tranquilo, afable, cálido, pero quienes lo atienden son los que crean los problemas porque se sienten más importantes que su custodiado. Margaret Thatcher cuando bajó de la limusina me saludó: “How’s business?”. Henry Kissinger cuando le abrí la puerta del carro lo primero que me preguntó fu: “Will be attack (a Kuwait)?”
Hay excepciones, como por ejemplo, Luis Miguel, Whitney Houston o Pavarotti, un poco excéntrico a quien le dimos una suit que mandó a cubrir con papel de aluminio todas las ventanas porque dormía hasta muy tarde y no quería ver un hilo de luz.
FAMILIA
Estuve casado con Hannia, a quien he mencionado a lo largo de esta historia. Aunque llevamos separados más de dos décadas, mantenemos una relación muy cordial. Con Hannia tuve tres hijos.
MARCOS
Marcos, el mayor de mis hijos, es bastante ecuánime, tranquilo, amable. Mi papá decía que si todos tuviéramos su temperamento nunca habría habido guerras en el mundo. Todos lo quieren. Es alguien que se relaciona muy bien con sus pares y con la contraparte. Esto me recuerda que, en Puerto Rico, siendo yo extranjero, he podido participar de juntas directivas del alcalde y del gobernador de diferentes partidos al mismo tiempo, navego en ambas aguas sin problemas, tal como lo hace Marcos.
Estudió cocina, se graduó como chef, pero nunca ejerció. Trabajó conmigo en la recepción de San Juan Beach, también en turismo, en la oficina de no se entiende de Puerto Rico.
Durante la pandemia se dedicó a hacer UBER, transportó a un inversionista americano que cada vez que visitaba el país lo llamaba, le compró un carro más grande para que lo atendiera con sus socios, también lo comisionó para manejar sus edificios. Actualmente trabaja con una firma legal de los Estados Unidos que asesora a quienes no saben que tienen derechos sobre los cuales pueden reclamarle al Gobierno.
Marcos tiene un hijo de dieciocho años, Marcos Andrés, mi nieto, quien está comenzando su universidad.
CAROLINA
Carolina tiene mucho encanto, aunque firme, pues es blanco o negro, sin grises, sin matices. Estudió psicología y fotografía como un minor dentro de su carrera. Nunca ejerció la psicología, pero sí se dedicó a la fotografía. Es muy especial con los niños, entonces en algún momento hizo sesiones temáticas de fotografía para niños en Navidad, en Eastern, en Halloween.
Fue asistente personal bilingüe de la esposa del inversionista que contrató a Marcos, para moverse en un ambiente de gran sofisticación. Ahora tiene una firma comercializadora de ropa. Y si necesita ingresos extras también hace UBER, de la misma manera y con la misma tranquilidad como yo fui mesero.
Carolina es la mamá de mis nietos Sofía de once años y Felipe de ocho.
DAVID
David, el menor, es científico como su abuelo, muy crítico y exigente. Es psicólogo Cum Laude, astrólogo y periodista.
Como sabía que tenía que salir de la casa para crecer, entonces viajó a Bogotá a estudiar Derecho en El Externado. Estando aquí conoció a su novia de ese momento con quien tuvo a Mateo. El día de la madre felicito junto a Carolina, a mis dos hijos porque son muy dedicados como padres.
La paternidad le hizo suspender la carrera. Pasado un año decidió estudiar periodismo hasta graduarse. Trabajó en la revista Semana y en otros medios. Fue asistente del comandante de la Función Naval de los Estados Unidos en Colombia en la Embajada Americana: cuando el oficial lo entrevistó, reconoció que hablaba perfecto inglés y que estaba frente a un escritor y a un editor.
También tuvo una cátedra en el Externado. Ha sido traductor del Ministerio de Medio Ambiente en el Gobierno Duque y del Banco Mundial. Ya cuenta dos libros sobre astrología y está creando una cátedra online sobre esta materia.
Planea casarse en los Estados Unidos con su novia, quien es venezolana.
MARÍA CLAUDIA
María Claudia, mi pareja, es una mujer generosa, servicial, espontánea, cándida, optimista, se fija en lo positivo, pero también tiene mucho carácter.
Era presidente de la Cámara de Comercio cuando llegué a Cartagena. La conocí a través de mi directora de Relaciones Públicas. La primera vez que la vi fue en el programa de Darío Arismendi en el Teatro Heredia. Actualmente está vinculada a tal firma.
